آموزش مهارت های تدوین و انتشار مقاله های علمی معتبر

اختصاصی از زد فایل آموزش مهارت های تدوین و انتشار مقاله های علمی معتبر دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

آموزش مهارت های تدوین و انتشار مقاله های علمی معتبر

تدوین یک مدل دینامیکی تراکتور به همراه ادوات متصل به آن

اختصاصی از زد فایل تدوین یک مدل دینامیکی تراکتور به همراه ادوات متصل به آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود مقاله رهنمودهایی جهت تدوین خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله رهنمودهایی جهت تدوین خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چرا باید خط مشی ایمنی و بهداشت حرفه ای داشته باشیم؟
خط مشی ایمنی و بهداشت به توسعه و گسترش برنامه ایمنی محیط های کاری کمک
می کند. از آنجا که یک خط مشی، نیازهای خاص محیط کار را انعکاس می دهد باید مرتباً بازبینی و مرور شده و مطابق نیازهای روز گردد. مقاله پیش رو، شما را در تهیه و بکارگیری یک خط مشی مناسب برای محیط کارتان یاری می سازد.

خط مشی چیست؟
فرهنگ لغات خط مشی را به عنوان نقشه ، روش یا جریانی از فعالیتهای کاری تعریف
می کند بطوریکه راهنمای تصمیم گیری های آینده و یا موثر در این نوع تصمیمات
می باشد.
خط مشی ایمنی و بهداشت حرفه ای از طریق بیان اصول و قواعد مربوطه، فعالیتها را هدایت می کند؛ میزان تعهد و الزام کارفرما را در امر سلامت و ایمنی کارگران نشان
می دهد و شرح وظایف بیشتری را( به نسبت وظایف قانونی مشخص شده) برای کارفرمایان ارائه و پیشنهاد می کند.

 چه مواردی این خط مشی را موثر می سازد؟
تفاوتهای بسیاری در فرم و محتوای خط مشی ها موجود است که این اختلافات موجود در سبک و روشها، اهمیت چندانی را در نقش اصلی آن که همان مسئولیت کاربردی خط مشی می باشد، ندارد. یک خط مشی برای مفید بودن باید :
• پیشنهادات و نظرات مدیران و نمایندگان کارکنان را در تهیه وتدارک خط مشی دخالت دهد.
• با اهداف تعریف شده در محل کار، هماهنگ و همسو باشد.
• نیازهای محیط کار را پیش بینی نماید.( و لازم نیست که این پیش بینی ها با سایر محیطهای کاری دقیقاً تطبیق داشته باشد.)
• همانند سایر خط مشی های مهم و حائز اهمیت محل کار، مورد توجه و پذیرش قرار گیرد.

خط مشی ایمنی و بهداشت حرفه ای چه موضوعاتی را باید تحت پوشش قرار دهد؟
خط مشی باید اهداف و طرحهای ایمنی و بهداشتی را بر اساس نیازهای محل کار تهیه کرده و موضوعات زیر را تحت پوشش قرار دهد:
• تعهد و التزام مدیریت جهت ایجاد محیطی ایمن و سالم و حصول اطمینان از وجود ایمنی و بهداشت در تمام فعالیتهای صورت گرفته در محیط کار.
• اجرای قوانین بهداشتی و رعایت اصول ایمنی در حداقل استانداردهای قانونی. (برای دستیابی سریعتر به اهداف نهایی از حداقل استانداردها شروع کرده و در نهایت سعی در دستیابی به حداکثر استانداردهای قانونی می نمایم.)
• مسئولیت پذیری کلیه کارکنان در حفظ و نگهداری محیط کار ایمن.
• مسئولیت پذیری رده های مختلف مدیریتی جهت اجرای وظایف ایمنی و بهداشتی محول شده .
• تعهد والتزام در بازنگری دوره ای خط مشی و نظارت و کنترل بر میزان تاثیر گذاری آن .
• تعهد جهت تهیه مخارج هزینه های مربوطه و چگونه دستیابی به منابع مادی تامین کننده مخارج

 چه کسی مسئول تهیه خط مشی است؟
بهترین خط مشی ها، خط مشی است که اختصاص به یک محیط ویژه داشته باشد و اقتباس شده از سایر منابع و یادیگر محیطهای کاری نباشد. کارفرما می تواند مسئولیت تهیه یک خط مشی را به تعدادی از کارکنان واگذار نماید، اما در هر صورت مسئولیت اصلی مطالب تهیه شده بر عهده کارفرما می باشد. خط مشی تهیه شده ، باید تاریخ زده شود و به امضای کمیته اجرایی و یا هیئت رئیسه محل کار برسد.

 در زمان نوشتن خط مشی چه مواردی باید در نظر گرفته شود؟
-موارد عمده ای که باید مد نظر قرار گیرند، شامل :
• خط مشی باید مقدمات کاری لازم جهت پشتیبانی و اجرای صحیح اهداف آن را بیان کند که شامل جلسات کمیته های بهداشت و ایمنی، اقدامات و
روند های کاری ایمن، بهداشت حرفه ای و برنامه های آموزشی ایمنی
می باشد.
• خط مشی باید انواع خطرات موجود در محیط کار را معرفی نماید و بسته به نوع خطرات ، ممکن است لازم باشد وظایف خاصی را برای کارفرما جهت انجام اقدامات فوری و ویژه ای در امر کنترل و حذف خطرات خاص، تعیین کند.
• جهت دستیابی به اهداف خط مشی، باید از مشارکت فعال و دائمی کارگران بهره جست ، بدون مشارکت و همکاری آنان ، موفقیتهای مورد نظر، حاصل نمی گردد.
• با گذشت زمان ، خط مشی نیاز به اصلاح خواهد داشت و باید همراه و همجهت با تغییرات ایجاد شده در محیط کار پیش رود.

-جهت و تهیه تدارک یک خط مشی بهداشت و ایمنی ، سئوالات ذیل باید پاسخ داده شوند:
• هدف از برنامه ایمنی چیست ؟ آیا کاهش صدمات و بیماری های ناشی از کار تا میزان 10 درصد مد نظر و مطلوب می باشد؟
• زمانیکه با موارد متضاد مواجه می شویم ، ایمنی مهمتر می باشد یا از اهمیت یکسانی در مقایسه با سایر موارد برخوردار است؟ در این موقعیتها چگونه باید تصمیم گیری نمود؟
• مسئولیت ایمنی مستقیماً برعهده مدیریت می باشد یا از جانب او به شخص یا اشخاص دیگری واگذار شده است؟
• مدیریت , خواستار دستیابی به چه منافعی در راستای تحقق برنامه ایمنی
می باشد؟
• چه کسی مسئول هماهنگی فعالیتهای ایمنی می باشد؟

 بر اساس خط مشی، مسئولیتها به چه کسانی واگذار می گردد؟
اگر برنامه ریزی مناسبی جهت اجرای خط مشی در سازمان موجود نباشد، خط مشی نوشته شده همانند جملات توخالی و بی اثر خواهد بود. خط مشی تنها در مکانهایی می تواند مفید واقع شود که:
• مسئولیتها بطور واضح، تعریف و مشخص شده باشد.
• متدها و روشهای مسئولیت پذیری ایجاد شود.
• روندهای کاری صورت گرفته، مطابق برنامه ایمنی باشد.
• بودجه مالی کافی و منابع مورد نیاز دیگر، در نظر گرفته شود.
• در کل محیطهای کاری مشمول، مسئولیت پذیری صحیح جهت دستیابی به اهداف خط مشی توسط کارکنان درک شده باشد.
زمانیکه مسئولیتها واگذار می گردد باید لیستی از نوع کار و ساختار سازمانی تکلمیل گردد، اما لازم نیست در این زمینه بسیار دقیق شده و به جزئیات بپردازند: به عنوان مثال از لیست کردن تمامی انواع خاص لوازم حفاظت فردی که باید توسط کارگران مورد استفاده قرار گیرد، خود داری کنید؛ بلکه به سادگی بیان کنید که : «تمامی کارکنان باید بر اساس طبیعت کارشان ، از لوازم حفاظت فردی مشخص شده توسط کارفرما، استفاده کنند.»
اجتناب از ذکر تک تک موارد باعث می شود کارگران در مواقع ضروری و برحسب شرایط و تغییر موقعیتها، انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند و شما نیز بتوانید تغییرات مورد نیاز را اعمال کنید.
برای حصول اطمینان از دستیابی به اهداف خط مشی می تواند به موارد زیر اختصاص یابد:
• مسئولیتهای شخصی (ذکر شده در پیوست الف)
• مسئولیتهای حقوقی
• سیستم های مسئولیت پذیری
• ارتقاء آگاهی در زمینه ایمنی
• تعلیمات و آموزش های مورد نیاز
• تصحیح و تهیه گزارش از مسایل و مشکلات موجود در زمینه ایمنی و بهداشت
• اطلاعات مربوط به کنترل بیماریها و آسیب های شغلی

 چگونه این خط مشی با فعالیتها و مسئولیتهای محل کار هماهنگی می یابد؟
برای کنترل و نظارت بر اقدامات و فعالیتهای محیط کار، باید متدها و روشهای مسئولیت پذیری طراحی گردد که شامل:
• گنجاندن مسئولیت ها در خط مشی
• اقدامات لازم جهت تضمین اجرای صحیح برنامه بهداشت و ایمنی
• گنجاندن مسئولیت های ایمنی و بهداشت در شرح وظایف افراد
• مرور مداوم و منظم برنامه های ایمنی و بهداشت
• تهیه گزارش مداوم از اجرای برنامه بهداشت و ایمنی
• بخشی از یک خط مشی, به این مسئله می پردازد که از آگاهی کلیه کارکنان نسبت به برنامه های ایمنی اطمینان حاصل کند. اگر طرح محیط کار جهت بکارگیری خط مشی، برنامه ای مناسب باشد، کارگران می توانند در کنار فعالیتهای روزمره خویش ، در جلسات ایمنی و کلاسهای آموزشی مربوطه نیز شرکت کنند.
مسئولیتی که از طریق خط مشی ایمنی و بهداشت به کارکنان واگذار می شود،
می تواند قسمتی از شرح وظایف آنان باشد. در این مورد می توان در هنگام شروع به کار و در بدو استخدام کارگران ، رونوشتی از خط مشی ایمنی و بهداشت را به آنان ارائه نمود و به آنان یاد آور شد که پیروی از این خط مشی بعنوان یکی از شرایط استخدام می باشد.
بوسیله ارسال علائمی برای نصب در محل کار، نوشتن مقالاتی راجع به خط مشی ایمنی و بهداشت در خبرنامه های شرکت و اشاره به آن در دستور العمل های کاری و غیره ،‌ می توان تعهدات و الزامات خط مشی را در حیطه های کاری تقویت نمود. در هر محیط کاری روشی خاص جهت آگاه ساختن کارگران از خط مشی در نظر گرفته می شود، اما مطلب مهم ، داشتن یک طرح مناسب و پیروی از آن بطور تمام و کمال می باشد.

 چگونگی برقراری ارتباط خط مشی با سایر فاکتور ها
-یک خط مشی موثر و مفید در امر مدیریت سیستم ایمنی و بهداشت باید:
• به وضوح، ابلاغ و تعریف شده باشد.
• در بیان مطالب ترتیب درستی را اتخاذ نماید و از این طریق به عملی تر شدن سیستم یاری رساند.
• نگرش ها و طرز عمل افراد مشمول رابطه روزانه انعکاس دهد.
• کنترل و نظارت همه جانبه داشته باشد.

-طرق ارتباطی خط مشی، شامل موارد زیر می شود:
• دادن آموزشهای لازم به عنوان مقدمه ای ضروری
• استفاده از کتب راهنما در زمینه خط مشی و روند کاری آن
• پیوستن به کمیته های ایمنی و بهداشت
• شرح وظایف (همانگونه که ذکر شد می توان بر اساس خط مشی ایمنی و بهداشت، پیروی کامل از این خط مشی را در شرح وظایف کارکنان ذکر نمود.)
• استفاده از بوردها و تابلوهای اعلانات جهت جلب توجه کارکنان و یاد آوری نکات ایمنی و بهداشتی به آنان.
• برقراری جلسات ایمنی .
• الزام و تعهدات مدیریت در امر پاسخ گویی موثر به مسائل مطرح شده مرور گزارش های بازرسی، بررسی پیشنهادات ارائه شده توسط کمیته بهداشت و ایمنی ، بررسی حوادث به وقوع پیوسته و ارزیابی برنامه ایمنی و بهداشت.

 پیشنهاداتی برای بکارگیری و اجرای خط مشی
برای بکارگیری یک خط مشی، در ابتدا باید فعالیت های ایمنی و بهداشتی تعریف شود. برای دستیابی به این امر، هر محیط کاری می تواند بر اساس نوع خاص کار خود، تعاریف جداگانه ای را ارائه دهد؛ با این حال موارد عمومی مشابهی در تمام محیطهای کاری مشاهده می شود که خط مشی باید به آنها اشاره نماید و شامل موارد زیر می‌گردد:
• خط مشی باید بیانگر قوانین جامعی در راستای رفتارهای کاری ایمن و بهداشتی باشد، همچنین باید روشن سازد که مسئولیت توسعه و پیشرفت امور اجرای صحیح قوانین با چه کسانی می باشد.
• طرح ریزی برنامه هایی جهت آشنایی کارگران با خطرات خاص محیط کار و دادن اطلاعات کافی به آنان در زمینه مشاغل خطرناک.
• خط مشی باید شامل رهنمودهای مشخصی جهت نگهداری ، نظارت و کنترل لوازم، تجهیزات و ماشین آلات باشد؛ در این زمینه نیز باید مسئولیت های مربوطه ، دقیقاً معین گردد.
• خط مشی باید بیانگر نوع برنامه های آموزشی مورد نیاز ، جهت حصول اطمینان از آشنایی کلیه کارکنان با مسئولیتهای واگذار شده به ایشان باشد. این برنامه های آموزشی که توسط خود شرکت یا کارخانه برگزار می گرددد می تواند شامل : آموزشهای بدو خدمت، آموزشهای ضمن خدمت و دوره های باز آموزی باشد.
• قسمت اصلی و ضروری برنامه ایمنی، برگزاری جلسات ایمنی و بهداشت در محیطهای کاری برای کلیه سطوح سازمان می باشد. در این زمینه ، خط مشی باید موضوعات مورد بحث و گفتگو در جلسات را مشخص کرده و همچنین مواردی که بایستی بطور شفاهی و یا کتبی ابلاغ گردد را ذکر نماید.

مثالی از یک چک لیست کنترلی خط مشی ایمنی و بهداشت
در زیر نمونه هایی از سوالاتی که می توانند در چک لیست کنترلی مطرح شوند، ذکر شده است: ( پاسخ سوالات زیر، بله و یا خیر می باشد)
• آیا لزوم تعهد به ایمنی و بهداشت بطور صریح در خط مشی ذکر شده است؟ آیا تعهدات مربوط به کارگران واضح است؟
• آیا در خط مشی ذکر شده است که چه مقامی مسئول نظارت برکارایی و اجرای صحیح برنامه بهداشت و ایمنی بوده و فرد یا افراد مسئول چگونه باید بر این امر نظارت داشته باشند؟
• آیا مسئول کمیته اجرایی یا هیئت مدیره خط مشی را امضاء و تایید کرده است؟
• آیا ایده ها و نظرات مدیران و مسئولین ، نمایندگان بهداشت و ایمنی و همچنین کمیته های ایمنی مد نظر قرار گرفته است؟
• آیا بیانیه ، نقش مهم همکاری چند جانبه میان تمامی کارکنان در موفقیت خط مشی ایمنی و بهداشت را به وضوح نشان می دهد؟ و آیا وظایف در سطوح مختلف سازمانی توضیح داده شده است؟
• آیا خط مشی بیان می کند که مسئولیت موضوعات و موارد زیر با چه کسی (کسانی) می باشد:
الف- ثبت حوادث و گزارش های بازرسی.
ب- احتیاطات لازم برای پیشگیری از آتش سوزی و یا اقدامات فوری در هنگام وقوع آتش سوزی.
ج- کمکهای اولیه
د- بازرسی های ایمنی
هـ - برنامه های آموزشی
و- اجرای مقررات قانونی
• آیا منحصراً مدیریت ، مسئول آماده سازی محیط کاری ایمن و بهداشتی می باشد؟
• آیا برخورد کارفرمایان با مسائل ایمنی و بهداشتی همانند برخوردشان با موضوعات تجاری و مسائل اقتصادی و مالی است؟( یعنی آیا مسائل ایمنی به اندازه مسائل تجاری و اقتصادی برایشان حائز اهمیت می باشد؟)
• آیا اسامی مدیرانی که مسئول تهیه خط مشی ایمنی در محیط کار هستند مشخص شده است؟
• آیا در بحث وظایف کارفرما، دادن آموزشها و دستورالعملهای ایمنی و بهداشت به کارگران را ذکر کرده است؟
• آیا کنترلهای لازم در امر اجرای قوانین و توسعه اقدامات ایمنی و بهداشتی اجرا شده است؟
• آیا خط مشی شامل برنامه های طرح ریزی شده در زمینه ایمنی و بهداشت می باشد؟
• آیا در زمان برنامه ریزی های جدید و یا استفاده از پروسه های نوین، مسائل ایمنی و بهداشتی در نظر گرفته شده است؟
• آیا خط مشی شامل اطلاعات چند زبانه بر اساس موضوعات رفاهی ، ایمنی و بهداشتی می باشد؟
• آیا در باره تخصیص منابع مالی کافی به مسائل ایمنی و بهداشتی بحث شده است؟
• آیا تمام کارگران رونوشتی از خط مشی ایمنی و بهداشت را در دسترس دارند؟
• آیا نمایندگان محیط کار درباره اصلاح و به روز آوری خط مشی ایمنی و بهداشت در مواقع نیاز ، مورد مشورت قرار می گیرند؟
• آیا خط مشی در جلسات کمیته ایمنی و بهداشت مرور و بازبینی می شود؟
• آیا خط مشی به این نکته که «توسط چه کسانی و در چه فواصل زمانی باید بازبینی گردد» اشاره کرده است ؟
• آیا در طرح ریزی خط مشی، اقدامات و طرحهای موثری جهت جلب توجه کارگران به خط مشی در نظر گرفته شده است؟
• آیا نماینده قانونی برای نظارت بر امر قانونی و منطقی بودن وظایف محول شده به کارکنان ، درسطح تشکیلات وجود دارد؟
• آیا مسئولیت نهایی مدیران ارشد در ارتباط با ایمنی واضح است؟
• آیا در متن خط مشی و یا در شرح وظایف مدیران ارشد به طور مکتوب و مدون به مسئولیتهای آنان اشاره شده است؟( مسئولیت های مدیران ارشد در خصوص برنامه ایمنی و بهداشت)

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  17  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.

این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.

مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.

صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.

این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.

فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟

تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.

فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.

عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.

بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.

استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.

کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.

ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.

شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.

این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.

درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

بسیاری از کسب وکارهای بزرگ، از چنین کشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمالهای کاغذی، سونی و تجهیزات واکمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی که حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این کار برداشتن دیوار بین تفکر و خلاقیت است، باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیال پردازی کرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش کرد.

برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل کرد. برای این کار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:

1 - آیا در سازمان ما سازوکارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتری و...)؟

2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوکارهای مذکور دوره ای و مستمر است)؟
3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حرکت استراتژیک خطرناک و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این کار در 3 گام اجرا می شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (کالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست کنید. در این کار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه کلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شکایات ضروری به شمار می آید. خوبست در کنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذکر گردد.
در گام بعدی به هریک از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه کنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا کنید؛

نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یک جدول فهرست کند. این جدول باید حداقل 3 و حداکثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان کند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.

رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.

برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یک حرکت استراتژیک خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یک روش مفید است. استفاده از سازمانهایی که خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شرکتهاست نیز یک امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبکه توزیع و مراکز فروش هم یک روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امکان پذیر است که در جای خود می تواند مهم و تعیین کننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی که در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوکار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوکار، حرکت استراتژیک همانند رهاکردن تیری در تاریکی خواهد بود.

برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص کرده اید (از میان ده ها و بلکه صدها رقیب، رقبای اصلی ما کدامند)؟
2 - آیا در سازمان، سازوکارهای سیستماتیک برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حرکتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیک باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوکارهای لازم را ایجاد کنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیکن چنانچه این سازوکارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز کنید. این کار در3 گام اجرا می شود.
1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متکی بر اطلاعات واقعی باشد؛
2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم کنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این کار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایزکننده
هستند. شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزکننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟

آیا سازوکاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزکننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزکننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یک استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلکه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزکننده به کار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یک استراتژی کسب وکار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزکننده به مزیت رقابتی تبدیل کند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزکننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امکان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزکننده سازمان را مشخص و فهرست کنید؛
2 - به هریک از شایستگی های متمایزکننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛
3 - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم کنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزکننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست کنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزکننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی
داده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یک فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شکل گیری یک استراتژی اثربخش را مشخص کند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:
1 - عوامل ذکرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به کسب و کار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یک استراتژی اثربخش منجر شود؛
2 - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متکی به داده های واقعی (مدارک، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.
چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذکور وجود ندارد توصیه اکید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یکی از دلایل اصلی شکلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیک و کم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و کم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد کسب و کار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند کمک کننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در 3 گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزکننده را در قالب یک جدول تلفیق کنید. جدول شماره یک، یک جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.

گام دوم: از طریق رابطه مذکور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریک از نیازهای بازار را محاسبه کنید.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  22  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود پایان نامه تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان با استفاده از ماتریس(SWOT)

اختصاصی از زد فایل دانلود پایان نامه تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان با استفاده از ماتریس(SWOT) دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

عنوان پایان نامه: تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان با استفاده از ماتریسSWOT

فرمت فایل:word (قابل ویرایش)

تعداد صفحات:64

مقدمه و فهرست مطالب پایان نامه تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان با ماتریسSWOT را در قسمت پایین می توانید مشاهده کنید.

مقدمه:

از اوایل دهه 1990 میلادی به دلیل اهمیت، پیچیدگی و وسعت پروژه های فناوری اطلاعات، رویکردهای ویژه ای برای توسعه فناوری اطلاعات در سازمان ها در نظر گرفته شد و مدیران به دنبال راه حل های مناسبی برای رشد این فناوری در سازمان خود بودند. با توجه به متلاطم بودن وضعیت موجود، سازمان ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک و بکارگیری موثر فناوری اطلاعات، نیازمند برنامه جامع و مناسبی می باشند. بر همین اساس برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات با استفاده از قابلیت ها و فرصت های فناوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل محیطی، با عث می شود تا چشم انداز مناسبی را در آینده برای توسعه فناوری اطلاعات مطابق با نیازها و اولویت های سازمان در نظر گرفته شود و دستیابی به اهداف سازمانی تضمین گردد.

 

فهرست مطالب:

مقدمه

مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک و فناوری اطلاعات

تدوین استراتژی سازمانی

ﺑﯿﺎﻧﯿﻪﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ

اهمیت و ضرورت برنامه ریزی استراتژی

چارچوب جامع تدوین استراتژی

مثالی از پیاده سازی چارچوب جامع تدوین استراتژی در یک مؤسسه قرآنی

مرحله شروع

مرحله ورودی

مرحله تطبیق و مقایسه

جمع بندی و نتیجه گیری

تحلیل SWOT چیست

قوتها

ضعف ها

فرصتها

تهدیدها

ماتریس SWOT

نواحی موجود در ماتریس SWOT

قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT

مراحل انجام آنالیز SWOT

چه هنگامی تجزیه و تحلیل SWOT صورت میگیرد

چه کسی تجزیه و تحلیل SWOT را انجام میدهد

برای تجزیه و تحلیل SWOT چه نیازهایی وجود دارد

چگونه میتوان تجزیه تحلیل SWOT را انجام داد

مزایا و محدودیت های استاده از روش تجزیه و تحلیل SWOT

کمی تحلیل SWOT

تحلیل ماتریس SWOT

گام نخست:شناسایی عوامل داخلی و خارجی

گام سه:ایجاد ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

گام چهارم:طراحی مدل تحلیلی SWOT

کاربرد تحلیل SWOT در سطح کشورها

نتیجه گیری

مثالی از پیاده سازی ماتریس SWOT در تحلیل استراتژی فناوری اطلاعات در شرکت کشتیرانی

فصل اول (مراحل تدوین)

ساختار سازمانی

اولویت بندیهای استراتژیک

کمک فناوری اطلاعات به استراتژیهای سازمان

ساختار فناوری اطلاعات

روشنامه تدوین استراتژی

ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی

ماتریس ارزیابی عوامل درونی

فصل دوم (استراتژیهای فناوری اطلاعات)

استراتژیهای تحلیلی هر بخش ماتریس SWOT

اولویت بندی استراتژیها

تشریح استراتژیها

عوامل کلیدی موفقیت

هم اکنون می توانید پایان نامه تدوین استراتژی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان با ماتریسSWOT را به قیمت 10000 تومان از سایت آسمان فایل دانلود نمایید.