گزارش کامل کارآموزی رشته عمران بیان مراحل اجرا

اختصاصی از زد فایل گزارش کامل کارآموزی رشته عمران بیان مراحل اجرا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلودگزارش کامل  کارآموزی رشته عمران  بیان مراحل اجرا بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات55

گزارش کارآموزی آماده,دانلود کارآموزی,گزارش کارآموزی,گزارش کارورزی


این پروژه کارآموزی بسیاردقیق وکامل طراحی شده وقابل ارائه جهت واحد درسی کارآموزی

 مقدمه: دانشجویان رشته عمران در طول تحصیل با درسهای تئوری آشنا میشوند ولی نیاز به کسب تجربه دارند وکسب این تجربه میسرنیست مگر آنکه دانشجویان درسر کارمطالبی راکه در کتابها خوانده اند لمس کرده  وبا چشم خود طریقه انجام کارها راببینند وبه همین دلیل دو واحد رابه  همین امر اختصاص داده اند که این واحدها جزو مهمترین واحدهای این دوره می باشد.     بررسی آموخته ها وپیشنهادات:   اصولا کارهایی راکه برای احداث یک ساختمان صورت میگیرد بسیار گسترده میباشد وبه علت محدود بودن زمان کارآموزی نمیتوان تمام کارهای انجام شده رادید و از نزدیک لمس کرد.در این مجموعه سعی شده است تاحدودی به بیان مراحل مختلف اجراازقبیل تخریب وآماده سازی زمین وتجهیزکارگاه وساخت و اجرای بتن وقالب بندیوآرماتوربندی واجرای سقف تیرچه بلوک پرداخته  شود.      فصل اول    تخریب: زمین احداث این منزل مسکونی یک زمین صاف وهموارشده نبود بلکه یک ساختمان فرسوده وکلنگی بود که باید تخریب میشد.  تخریب این ساختمان در دومرحله صورت گرفت که ابتدا سقف ان توسط کارگران تخریب شداما دیوارها وکف ان توسط لودرتخریب گردید وپس ازآن اقدام به خروج همه نخاله ها از محل کارگاه شد.   دو حلقه چاه نیزدرمحل وجود داشت که با شفته آهک وقلوه سنگ پر شد.        رعایت اصول ایمنی در تخریب:     قبل از هر چیز باید روش تخریب مشخص شود و کار برای عوامل اجرایی شرح داده شود. تخریب در معابر عمومی باید درمحوطه ای محصور با نرده های حفاظتی به ارتفاع دو متری انجام شود.   کلیه کارگران میبایست مجهزبه کلاه ایمنی باشند ودر ساعات غیر کاری به هیچ عنوان نباید اقدام به برداشتن حصار کرد.    تمامی راههای عبورومرور افراد غیر مسؤل به کارگاه باید مسدود شود.  به هیچ عنوان نباید مسیر ریزش آوار به عنوان مسیراصلی انتخاب شود ودر هنگام عملیات تخریب از اب برای ته نشین کردن غبار در محیط جلو گیری  شود.   البته در اجرای اصول ایمنی درعملیات تخریب این پروژه ازحصار و نرده به علت خلوت بودن محیط استفاده نشد اما برای ایمنی و اطمینان بیشترراههای ورودی به صورت موقت مسدود شد وهمچنین از آب پاشی برای کم کردن گرد وخاک استفاده شد.      فصل دوم     تجهیز کارگاه:   برای تجهیز کارگاه باید مصالح وابزار مورد نیازبه کارگاه آورده شود.   مصالحی مانند سیمان که به دو صورت فله وپاکتی موجود میباشددر کارگاه  میبایست به نحوی درست انبار شود که البته در این پروژه بیشتر از سیمان پاکتی استفاده شد.   روش نگهداری ازسیمان در قسمت بعد توضیح داده خواهد شد.   برای جلوگیری از شلوغ شدن کارگاه معمولا موارد مصرف شن وماسه ازقبل پیش بینی میشد وبه صورت روزانه به گارگاه منتقل میشد.       انبارکردن سیمان:   درموقع انبار کردن سیمان باید دقت شود که رطوبت هوا وزمین باعث فاسد شدن سیمان نشود.در این پروژه برای انبار کردن پاکتهای سیمان ابتدا تمامی  پاکتها برروی قطعات تخته که بازمین حدود ده سانتیمتر فاصله داشت قرار داده  شد وکیسه ها در ردیفهای ده تایی روی هم چیده شد.   علت این کار این است که اگربیش ازده کیسه را روی هم قرار دهیم کیسه های زیرین دراثر فشار زیاد سخت شده ودرصورت نگهداری دراز مدت غیر قابل مصرف خواهند شد و استفاده ازانها منوط به آزمایش سیمان خواهد بود.   چنانچه سیمانهای سخت شده به راحتی با دست پودرشوند قابل مصرف در قطعات بتنی میباشند درغیر اینصورت سیمان فاسد شده وبرای اطمینان بیشترازفاسد شدن ان از آزمایشهایی استفاده میکنند. بتنی که باسیمان فاسد شده ساخته میشود باربر نبوده و نمیتوان از ان در قطعات اصلی ساختمان مانند تیرهاو ستونها وسقف استفاده کرد.   چنانچه این سیمانها کاملا فاسد نشده باشند میتوان ازانها به عنوان ملات برای فرش موزاییک ویا اجرای بتن مگر استفاده نمود.   اگر بخواهیم سیمان را برای مدت طولانی انبار کنیم باید تا انجا که امکان دارد با دیوارهای خارجی انبارفاصله داشته باشد.      البته چون در این پروژه از سیمان پاکتی استفاده شد  برای نگهداری پاکتها در فضای بازپس از اینکه انها را بر روی چوبهای تراورس قرار دادند روی انها را با ورقه های پلاستیکی پوشانیدند تا از نفوظ رطوبت به انها جلوگیری شود.       اگرسیمان به طرزصحیح انبارشود حتی تا یک سال بعد نیزقابل استفاده خواهد بود البته فقط ممکن است زمان گیرش آن قدری به تاخیر بیافتد ولی درمقاومت 28 روزه ان تاثیری نخواهد داشت.    پیاده کردن نقشه   پس از بازدید از محل اولین قدم در ساخت یک ساختمان پیاده کردن نقشه میباشد منظور از پیاده کردن نقشه انتقال نقشه ساختمان از روی کاغذ برروی زمین با  ابعاداصلی است.بطوری که محل دقیق پی ها وستونها ودیوارها وزیرزمینهاو عرض پی ها روی زمین بخوبی مشخص باشد.   همزمان با ریشه کنی وبازدید ازمحل باید قسمتهای مختلف نقشه ساختمان مخصوصا نقشه پی کنی کاملا مورد مطالعه قرارگرفته بطوری که در هیچ قسمت نقطه ابهامی وجود نداشته باشد وبعدا اقدام به پیاده کردن نقشه بشود.  باید سعی شود حتما در موقع پیاده کردن نقشه از نقشه پی کنی استفاده شود. در انجام پیاده کردن نقشه این ساختمان که پروژه من بود با توجه به کوچک بودن ساختمان از متر وریسمان استفاده شد.   ابتدا محل کلی ساختمان روی زمین مشخص شدو بعد با کشیدن ریسمان در یکی ازامتدادهای تعیین شده وریختن گچ یکی ازخطوط اصلی ساختمان تعیین  شد .بعد از ان خط دیگر ساختمان را که عمود بر خط اول میباشد رسم شد.   در اصطلاح بنایی استفاده از این روش را 3-4-5- میگویند.  درصورت قناس بودن زمین ممکن است دوخط کناری نقشه برهم عمود نباشند در این صورت یکی از خطوط میانی نقشه را که حتما بر خط اول عمود است انتخاب ورسم مینماییم. در موقع پیاده کردن نقشه برای جلوگیری از جمع شدن خطاهها بهتر است اندازه ها را همیشه از یک نقطه  اصلی که آن را مبداء می نامیم شروع وروی زمین منتقل می نماییم . بعد ازاتمام کار پیاده کردن نقشه باید حتما مجددا اندازه گذاری های نقشه پیاده شده را کنترل نماییم.    علت این کار این است که حتی المقدوراز وقوع اشتباهات احتمالی جلوگیری شود. برای اینکه مطمئن شویم  زوا یای بدست آمده اطاق ها قائمه می باشد باید دوقطر هراتاق را اندازه گیری کنیم چنانچه مساوی بودند آن اتاق گونیا است .              به این کار اصطلاحا چپ وراست می گویند.البته چنانچه در این مرحله اطاقها 3  الی 4سانتیمترنا گونیا باشد اشکالی ندارد زیرا با توجه به اینکه پی ها همیشه قدری پهن ترازدیوارهای روی آن می باشد لذا در موقع چید ن دیوار می توان ناگونیایی ها را برطرف نمود. بطور کلی باید همیشه توجه داشت که پیاده کردن نقشه یکی از حساسترین ومهمترین قسمت اجرای یک طرح بوده وکوچکترین اشتباه درآن موجب خسارتهای فراوان می شود .

گزارش کارآموزی رشته عمران مراحل اجرای کار ساختمان

اختصاصی از زد فایل گزارش کارآموزی رشته عمران مراحل اجرای کار ساختمان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلود گزارش کارآموزی رشته   عمران مراحل اجرای کار ساختمان بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 50

گزارش کارآموزی آماده,دانلود کارآموزی,گزارش کارآموزی,گزارش کارورزی

این پروژه کارآموزی بسیار دقیق و کامل طراحی شده و جهت ارائه واحد درسی کارآموزی است

بتونیر: 

دستگاهی است که شن وماسه وسیمان وآب را به نسبتهای مورد نظر مخلوط کرده وبتن تولید می کند . دراستفاده از بتونیر حدوداً نصف آب مورد نیاز بتن رادرداخل دیگ بتونیز می ریزیم وبعد شن وماسه را به نسبتهای مورد نظر درون دیگ بتونیز ریخته وسیمان لازم رانیزمی ریزیم ودیگ بتونیز حرکت دورانی خودرا شروع کرده وبعد از مخلوط شدن آنها نصف دیگر آب بتن را ریخته و1تا 5/1 دقیقه بتونیز دوران حرکت دورانی می کند وبتن خلوط می شود. بتونیز درظرفیتهای کم (125 لیتری ) برای ساختن ملات وبا ظرفیتهای 250 -500-750 لیتری جهت بتون ریزی مورد استفاده قرار می گیرد . 1- بتون ساز ثابت ( دستگاه مرکزی بتن ) این دستگاه جهت مصارف بسیار زیاد مورد استفاده ساختمانهای بزرگ بتنی زیر جاده ها ، باندهای فرودگاه ، سد سازی مورد استفاده قرار  می گیرد.  کارخانه های مرکزی بتن در فرمهای مختلف وبا ظرفیتهای متغییرکه انواع مدرن آن با ظرفیتهای 36 تا46 مترمکعب درساعت ودربعضی موارد تا 120 متر مکعب درساعت قدرت بتن سازی دارند.      2- ماشین بتون کش گردان (تراک میکسر) ماشین های بتون کش گردان تا ظرفیت 2/10 متر مکعب درفرمهای مختلف جهت سریع کردن حمل بتون از کارخانه ها ی بتن سازی به محلولهای بتن ریزی مورد استفاده قرار می گیرد. تراک میکسر از یک مخزن گردنده که بر روی کامیون نصب شده است تشکیل شده است . تراک میکسر ها دارای مخزن آبی هستند که در حالت حمل مواد از مرکز تهیه ثبت خشک می توانند درمحل ریختن بتن توسط مخزن مزبور آب لازم به مواد اصلی بتن اضافه کرده ومخلوط رابا گردش درآب خود آماده نمایند. 2- تلمبه هدایت بتن (پمپ بتن ) : بتن را می توان با استفاده از پمپ بتن به فاصله وارتفاع منحد یلی پمپاژ کرد واز پمپ بتن جهت انتقال بتن به محل مصرف ،درساختمانهای بزرگ بتنی استفاده می شود. پمپ بتن قادر است بتن را350 متر بطور افقی و30 متر بطور قائم هدایت کند. به استفاده از پمپ بتن از مواد روان کننده بتن استفاده می شود.  - دامپرور وسیله حمل ونقل مصالح در کارگاه های ساختمانی می باشد و کاربرد آن را می توان بمنزله کامیون اما درمقیاس کوچک دانست . 3- ویبراتورها : ویبراتور دستگاهی است که جهت یکنواخت کردن ومتراکم کردن بتن استفاده می شود. این عمل بوسیله نوسانات شدید میله یا صفحه ویبراتورکه به بتن منتقل می شود صورت می گیرد.  2- ویبره دستی : بوسیله میلگرد یا چکش لاستیکی که به بدنه قالب زده می شود صورت می گیرد زمانی ویبره کردن بتن خاتمه می یابد که حباب به سطح بتن نیایدویبراتور دو نوع است : 1- ویبراتور صفحه ای : این ویبراتور جهت صاف کردن سطح بتن وهمچنین متراکم کردن آن برای شانه پیاده روه ها ، جاده ها ونظایرآن مورد استفاده قرار می گیرد.  2- ویبراتور خرطومی : ویبراتور خرطومی بصورت موتور بنزینی وبرق موجود است که نوع برق آن سبک بوده وحمل آن راحت است وهمچنین کار کردن با آن نیز راحت است. ویبراتور خرطومی جهت متراکم کردن بتن ریخته شده در قالب پی ها وسایرقالبها استفاده می شود.  - درویبراتور خرطومی بنزینی عمل ویبره کردن بوسیله خرطومی که شیلنگ خرطوم وصل شده است وشیلنگ نیز به ویبراتوروصل شده است صورت می گیرد . نیروی حاصل از دستگاه ، حرکت جنبشی درخرطوم بوجود می آورد واین جنبش باعث متراکم شدن بتن می گردد. - خرطوم ویبراتور درقطر های مختلفی مورد استفاده قرارمی گیرد که عبارتند از : 4/25 میلیمتری که برای ویبره کردن بلوکهای بتنی مورد استفاده قرار می گیرد .  38 ،  45- 50  میلیمتری که در محلهای مورد نظر استفاده می شود . 60 میلیمتری که جهت ویبره کردن بتن دربتونیز های با حجم زیاد مورد استفاده قرار می گیرد.  عمل آوردن بتن : عمل آوردن بتن عملی است که طی آن از رطوبت بتن جلوگیری به عمل می آید و دمای بتن درحدیرطوبت بخش حفظ می شود. مراحل عمل آوردن بتن :  1- مراقبت : مرطوب نگه داشتن سیمان موجود در بتن بمدت کافی بطوری که حداکثر میزان آب جلوگیری آن چه در لایه های سطحی وچه در حجم آن مسیر باشد . عمل مراقبت کردن از بتن با آب دادن به آن صورت می گیرد که عمل آب دادن به بتن اززمانی آغاز می شود که آب داده شده به بتن ،بتن را خراب نکند. 2- محافظت : جلوگیری کردن از اثرنا مطلوب عوامل خارجی مانند شسته شدن بوسیله بلان یا آب جاری ، اثر باد های گرم وخشک ، سردشدن سریع یا یخبندان ، لرزش، ضربه خوردن ومشابه به اینها روی بتن جوان . ( بتن تازه ریخته شده رابتن جوان گویند ) 3- پروراند ن : پروراندن بتن یعنی سرعت بخشیدن به کوفتن وسخت شدن بتن به کمک حرارت . مدت عمل آوردن بتن : مدت عمل آوردن بتن به نوع سیمان ،شرایط محیطی ودمای بتن بستگی دارد ودرطی آن دمای هیچ قسمت ازسطح بتن نباید از 5 درجه سانتی گراد کمتر شود. مدت عمل آوردن بتن بیاندازند مقادیر جدول زیرکمترباشد .

عنوان             صفحه

بتونیر               1
تلمبه هدایت بتن (پمپ بتن )
مدت عمل آوردن بتن
شرایط محیطی
انبار کردن سیمان
آشنایی  با روش های قالب بندی
دلایل روغن کاری کردن جدار داخلی قالب
فشار های وارد برقالب ها
شمع (پایه)
پایه های اطمینان
جلوگیری از خم شدن قالب
مصالح قالب
قالبهای آجری
قالبهای پلاستیکی
قالب برداری
زمان قالب برداری
آرماتور بندی
پوشش بتنی روی میلگرد ها
وصالی در میلگردها
کارگزاری میلگردهای پی منفرد  ( آماتوربندیفوند اسیون)
آرماتور بندی ستونهای بتن آرمه
آرماتور بندی تیرهای بتن آرمه  
خر پاها
انواع خرپاها


عنوان                صفحه

جوشکاری
حداقل بعد جوش گوشه
انواع ملات ها
آجرها
طبقه بندی آجراز لحاظ رنگ
طبقه بندی آجرازلحاظ ابعاد
مرغوبیت آجر
آجرهای سفالی یا توخالی
اجرای پله               
تیرچه

 

خرید و دانلود گزارشکار پروژه کارآموزی مراحل اجرایی ساختمان یک اسکلت فولادی از شروع تا خاتمه

اختصاصی از زد فایل خرید و دانلود گزارشکار پروژه کارآموزی مراحل اجرایی ساختمان یک اسکلت فولادی از شروع تا خاتمه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

آنچه که در این جزوه مورد بحث و بررسی قرار می گیرد پروژه کار آموزی بوده که مراحل اجرائی ساختمان یک اسکلت فولادی از شروع تا خاتمه به اختصارمورد بررسی قرار می دهد، که موارد اجرائی – جزئیات اجرائی- روش کار – نحوه اجرای این پروژه توضیح داده می شود.مباحثی که در این جزوه مورد گزارش قرار گرفته شامل :

مقدمه ، 

دستورالعملهای حفاظتی و ایمنی کارگاه های ساختمانی،

آشنایی کلی با مکان کار آموزی،

پاک سازی خرابه

گودبرداری

پیـاده کـردن نـقـشـه و...

میباشد که با فرمت word و در 34 ص تنظیم گشته است.

دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:53

چکیده :

آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.

دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.

اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی

• مقدمه:

سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.

از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.

این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.

با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.

2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌

برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.

طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.

چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.

در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.

براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.

3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:

پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.

برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:

مدیر کارخانة‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.

4-2- ترقی و تعالی کارگران:

از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.

5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:

یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.

عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.

در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.

ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.

6-2- گروه های کنترل کیفیت:

روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.

و...

NikoFile

دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:53

چکیده :

آنچه تاکنون دربارة تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.

دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمدة تکیة این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.

اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم،‌ برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمرة‌ این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینة زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرندة دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی

• مقدمه:

سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.

از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوة اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.

این سیستم به طریقة ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری مؤسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقة سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مسأله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.

با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به مؤسسات ژاپنی نموده است.

2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:‌

برای مثال در بسیاری از مؤسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً‌ گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.

طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.

چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعة این روش به صورت گسترده و کارساز بود.

در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائة طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.

براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دورة ده ماهه کارخانة میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.

3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:

پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.

برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیتة رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیتة فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:

مدیر کارخانة‌ میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تأثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.

4-2- ترقی و تعالی کارگران:

از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل «از هر کارگر یک مدیر بسازید» یا «از هر کارگر یک مهندس بسازید» برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تأکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائة خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقة کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانة توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: «این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم». به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرندة خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.

5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:

یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مسألة بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیلة آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونة بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.

عمدة شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.

در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائة پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.

ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.

6-2- گروه های کنترل کیفیت:

روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامة نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مسأله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت دربارة آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبة تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مسأله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مسأله کاملاً دست پیدا نکرده اند.

و...

NikoFile