در تحقیق حاضر سعی شده تا با بررسی ریز موارد موجود در صنعت ساختمان به چهارچوب های اصلی و خطر افرین در قالب مدیریت صوانح پرداخته شود. از مهمترین عناوین این بخش :
این تحقیق در قالب20 صفحه و در فایل ورد ارایه میگردد.
مدیریت بحران
اگر در گذشته بخشی از سازمانها، شاید روابط عمومی، مسئولیت رویارویی با بحران را به‌عهده داشت، اکنون کل سازمان آن‌را مهم دانسته و پیچیدگی و پیشرفت این برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهای مالی شرکتهای خدماتی و... به شناخت روشهای برخورد با تغییرات ناگهانی و پیش بینی نشده رو آورده و مدیریت بحران واقعاً بخشی از تمام برنامه‌های استراتژیک سازمانها گردد. بزرگترین اشتباه می‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مدیران آن باشد. شرکتها به‌دلیل انتخاب استراتژی‌ها و سیاستهای مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شرکتهایی که توجه خود را به برنامه‌ریزیهای علمی و مدیریت سازماندهی شده معطوف کرده‌اند ممکن است در مقابله با یک بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باری شکست بخورند. هر تصمیمی در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ می‌شود. جملات زیر بیانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال که تااینجا پیش رفته‌ایم مسلماً دیگر نمی‌توانیم برگردیم.» «تابه‌حال پول زیادی صرف این پروژه کرده‌ایم، اگر آن را متوقف کنیم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
مقوله بحران امروزه از پیچیده‌ترین موضوعاتی است که رهبران، مدیران جامعه با آن درگیر می‌باشند. گستردگی و تنوع موضوع به همراه حساسیت و اهمیت آن باعث شده که اندیشمندان زیادی در این وادی قلم‌فرسائی کرده و هر یک از دیدگاه خود راههای برای شناخت و هدایت آن ارائه دهند در کنار این اندیشمندان رهبران جامعه هستند که عملاً با موضوع دست و پنجه نرم کرده، به هنگام مواجهه با بحران سعی در هدایت، کنترل و مقابله با بحران دارند برای آنها معمولاً این سوالات مطرح است که ادبیات بحران چیست، منابع مورد حمایت در بحران کدامند عاملین و منابع مورد حمله در بحران احتمالاً چیست لیکن با گستردگی جوامع و موضوعات مرتبط با آن و سوء استفاده‌های بعمل امده در این خصوص اندیشمندان را بر آن داشته تا ضمن تعیین چارچوبهای برای شناخت بحران زمینه‌های فراهم کنند تا بتوان بحرانها را از یکدیگر تفکیک کرد و در همین راستا سخت اقدام به دسته‌بندی کلی شامل بحرانهای عارضی، هدایت شده نموده‌اند، که هر یک از این بحرانها خود نیز از تقسیماتی برخوردارند.
برای شناخت و یا تفکیک این دو بحران از یکدیگر در مرحله نخست لازمست بحران حادث شده شناخته شود.
پس از شناخت بحران به هنگام وقوع بحران ، بحران موجود را بر اساس فاکتورهای شناخته شده در هر بحران با آن مقایسه کرد چنانچه از فاکتورهای موجود برخوردار نبود می توان احتمال هدایت شده بودن آن را داد .
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه43
فهرست مطالب
سه نکته اساسی وجود دارد :
نظریه تعادل در مدیریت بحران
حتی درموقعی که تورم در حد منطقی وجود دارد می تواند الگوی کاری شما رااز شکل خود خارج کند .
1-1 تعریف نیازمندیها:
1-2 تعریف توانمندیها:
1-4 تعریف عامل ایجاد بحران :
1-3 تعریف قوانین و ساز و کارهای حاکم بر سیستم:
2-1 توانمندیهای جامعه بر اثر زلزله دچار آسیب می گردد ( کاهش بردار توانمندیها )
2-2 نیازمندیهای جامعه افزایش پیدا می کنند. ( رشد بردار نیازمندیها )
2-4 وقوع زلزله به عنوان عامل ایجاد بحران .
3-1 افزایش توانمندیها
3-3 تغییر در قوانین و ساز و کارهای تعیین شده جامعه
3-2 کاهش نیازمندیها
3-4 عامل ایجاد بحران
3-5 برنامه مدیریتی با دید کل نگر به هر چهار عنصر اصلی نظریه تعادل
مدیریت بحران
ما در این نوشته بر آن هستیم تایکی از پر اعتبار ترین کتب تجارت را به شما معرفی کنیم مدیریت بحران اثر بیاد ماندنی پیتر دراکر اندیشمند بزرگ معاصر است , دراکر بیانگذار مدیریت جدید و پدیده واقعی درمدیریت است در یک محیط تجاری که اغلب برای برنامه ریزی بلند مدت دچار کمبود میگردد , دراکر واندیشه هایش به عنوان سرمایه وسود بلند مدت محسوب می شود در مدیریت بحران دراکر برای مقابله با بحران راههای زیادی را پیشنهاد میکند.
این مجموعه درسال 1980 نوشته شده در این اثر کلاسیک بجای بررسی و مطالعه تئوری دراکر با تصمیمات و عمل ارتباط موضوعات را برقرار کرده است .
پیتر دراکر علاوه بر انتشار کتب متعدد در کار مشاوره با دول آمریکا , اروپا و خاور دور نیز موفق بوده است .
اکنون به خلاصه مدیریت بحران می پردازیم:
آنچه منظور ماست این است که در دوران بحران بیش از هر دوران دیگر مبنا ها وپایه ها وموارد دیگر اساسی وجود دارند که باید مدیریت اساسی بر آنها اعمال شود . مدیریتی که در آن فردا لحاظ
شده باشد , این یعنی دور انداختن دیروز وداشتن هدف رشد برای فردا . اما بالاتر از هرچیزمدیران باید یاد بگیرند که رشد سالم و غیر سالم را از هم تمییز دهند.
ممکن است بگوئید این نکات اساسی نکات واضحی هستند ولی معمولاً همه همین نکات اساسی بدیهی به نظرمی آیند چند مدیرروی آن کارمی کنند وچند نفرحتی روی آن فکرمی کنند .
دوران بحران دورانی خطرناک است . بزرگترین خطر آن نادیده گرفتن خطرات جدید است که عمدتاً با آنچه همه می دانند هم خوانی ندارد. البته دوران آشفته دورانی سرشاراز امکانات وموقعیتها است اما برای آنان که واقعیتهای جدید را شناخته فهمیده واز آنها بهره برداری می کنند ومهمترازهرچیز .مان این موقعیتها است که ئه برای مدیراهمیت دارد.بنابراین یک موضوع اصلی نیاز به
دانلود با فرمت ورد قابل ویرایش
درجه کیفی:عالی محصول ستاره دار سایت
مدل برنامه ریزی CPM
42 صفحه
بخشی از متن
2-1-2 روش مسیر بحرانی CMP
در سالهای دهه 1950 , گروهی از دانشمندان علوم تحقیق در عملیات به فکر ایجاد روشهای کاملتر ی برای برنامه ریزی پروژه ها افتادند . اولین گروهی که نتایج قابل قبولی را از کارهای خود ارائه داد , وابسته به هیات مرکزی تولید انرژی الکتریکی در انگلیس بود . این گروه تکنیکی را با عنوان طولانی ترین مسیر غیر قابل کاهش رویدادها , برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی یک نیروگاه برق ابداع نمود . این روش که بعدها بنام تکنیک ترتیب اصلی نامیده شد در حد قابل قبولی کارا و مفید بوده و دارای تشابه زیادی به روشهای CMP وPERT بود , ولی این روش هرگز به صورت رسمی چاپ و منتشر نشد . تقریبا همزمان با این رویداد شرکت تولیدی دوپان یک گروه تحقیقاتی را مامور بررسی کاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شرکت نمود . در سال 1957 مرکز پژوهشهای علمی شرکت ((یونی واک )) به سرپرستی دکتر ((جان ماچ لی )) برای ادامه این تحقیقات به شرکت ((دوپان )) پیوست و همراه با آنها مهندس ((کلی )) از شرکت رمینگتون نیز به تیم پژوهشی دوپان و یونی واک ملحق گردید . سرپرستی گروه دوپان با شخصی بنام ((واکر)) بود . نتیجه کار این گروه , ابداع روش مسیر بحرانی (CMP) بود . این روش برای اولین بار در پروژه ساخت یک کارخانه برای شرکت دوپان , با سرمایه ای حدود ده میلیون دلار گرفته شد . دومین کاربرد روش CMP , در پروژه تعمیرات اساسی یکی دیگر از کارخانجات دوپان بود . در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این کارخانه که دارای سیستم تولیدی پیوسته بود , لازم بود که در طول اجرای پروژه , تولید کارخانه متوقف شود و بنابراین هر گونه اقدام و ابتکاری که می توانست در کاهش زمان تعمیرات موثر باشد , کمک مهمی به امر تولید و اقتصاد شرکت می نمود . کار تعمیرات اساسی در این کارخانه در گذشت چندین بار با متوسط زمان رکود (توقف کارخانه ) حدود 125 ساعت صورت گرفته بود . با کاربرد روش CMP زمان کل تعمیرات (رکود تولید ) از متوسط 25 ساعت به 93 ساعت کاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به 74 ساعت رسید .
1-3-2 مرحله طرح و برنامه ریزی
در این مرحله , امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله یکم تشابه زیادی دارد , ولی همانگونه که گفته شد , امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می باشند . در شکل 1-3 فعالیتهای لازم در مرحله دوم پروژه نشان داده شده اند . در این مرحله (( اطلاعات )) بین فعالیتهای مختلف , رفت و برگشت نموده و با بهره گیری از این مبادله اطلاعات , سعی می شود جزئیات لازم , مد نظر قرار گرفته و در نقشه ها و گزارشات منعکس شوند . در حین اجرای فعالیتهای این مرحله در مقاطعی دریافت موافقت صاحب کار ضروری می شود .قابل توجه است که در این مرحله , نقشه ها در سه سری تهیه میشوند . نقشه های سری اول که در شکل 1-3 نقشه های ساده نامیده شده اند , عمدتا نشان دهنده مشخصه هایی از طرح که در فاز یکم تایید شده می باشند . نقشه های سری دوم که در شکل , نقشه های کامل نالمیده شده اند , بر اساس نقشه های ساده سری اول , ولی با جزئیات کاملتری تهیه شده اند . با این حال , هنوز دارای این مقدار از جزئیات کاملتری تهیه شده اند با این حال هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند براحتی با مراجعه به این نقشه ها , کلیات عملیات ساخت را اجرا نماید .
به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی , نقشه های کامل شامل نقشه های معماری , ساختمانی , تاسیسات حرارتی و برودتی , آب , فاضلاب , برق رسانی , روشنایی , مخابرات , دفع آب باران در محوطه و … می باشند .
برای اینکه میزان جزئیات نقشه ها مشخص شود . باید گفت که مثلاً در نقشه های معماری سری دوم . ابعاد و موقعیت اطاقها کریدورها . راه پله ها . درب و پنجره ها . … و شکل کامل نماهای مختلف ساختمان مشخص شده اند . همچنین در نقشه های تاسیسات حرارتی و برودتی . به عنوان مثال . ابعاد کانالهای انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهای کاذب مشخص گردیده اند . حال باری ساخت درب تو پنجره . علاوه بر ابعاد اصلی . لازم است نوع و اندازه پروفیلهای فلزی که در ساخت درب و پنجره به کار می روند نیز مشخص باشد . یا برای ساخت کانالهای انتقال هوا . لازم است نوع اتصال ( درز) که برای به هم پیوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نیز مشخص شود . چنین جزئیاتی معمولاً در نقشه های سری دوم وجود ندارند . این جزئیات در سری سوم نقشه های طرح که نقشه های اجرایی ( یا کارگاهی ) نامیده می شوند قابل ارائه می باشند .
تخمین دقیق مقادیر کار و مصالح و در پیرو آن . تهیه سیاستهای و روشهای مناسب برای قرارداادهای اجرایی ( سیاستهای پیمان ) همراه با دریافت موافقت صاحل کار . از وظایف مندس مشاور در این مرحله از طرح می باشد . در همین مرحله . لازم است برنامه زمان بندی شده دقیقی برای فعالیتهای اجرایی تهیه شود . در بسیاری از قوانین مربوط به پیمان پروژه های دولتی . وجود برنامه های زمان بندی برای اجاری پروژه ها . جزء لازم اسناد پیمان بوده و بدون آنها اسناد پیمان . کامل ده تلقی نمی شوند . با تهیه شدن اسناد پیمان ( شامل نقشه های کامل . برآوردها . برنامه های زمان بندی برای اجرا . … ) و تعیین پیمانکار ( یا پیمانکاران ) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه ( و یا در نظر گرفتن مقررات و محدودیتهای دولتی ) . بخش عمده فعالیتهای فاز دوم . عملی شده و مشاور خود را برای اجاری وظایف فاز سوم . که در آن باید به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد . آماده می سازد . در همین مرحله . امور مربوط به تهیه نقشه های اجرایی ( نقشه های کارگاهی ) نیز توسط مشاور دنبال می شوند و در مواردی . کار تهیه این نقشه ها در فاز سوم پروژه نیز ادامه یافته و به ترتیبی که این نقشه ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهی از جزئیات نحوه اجرا برای پیمانکار لازم می شوند . تهیه و در اختیارش قرار می گیرند .
از نکات مهم در این مرحله . آن است که طرح . باید همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلی سیستم . امکانات پشتیبانی لازم برای سیستم را نیز طراحی نماید . به عنوان مثال . در صورتی که پروژه مربوط به طراحی و ساخت یک مرکز صنعتی و تولیدی می باشد . لازم است توام با طراحی کارخانه و ماشین آلات تولیدی . امکانات لازم برای نگهداری و تعمیرات کارخانه نیز طرح شده و مثلاً نقشه های کارگاههای تعمیرات و ماشین آلات لازم در این کارگاهها نیز طارحی شوند . ( بدیهیست که چنین امری اختصاص به یک کارخانه نداشته و برای هر سیستمی . وجود امکانات پشتیبانی در همان لحظات اول شروع بهره برداری از سیستم . لازم خواهد بود ) .
قابل ذکر است که در اجرای فعالیتهای فاز دوم . معمولاً کارکنان قسمت طرح و برنامه ریزی . با انگیزه و علاقه بیشتری نسبت به فعالیتهایی که در فاز اول به عمل می آیند . به انجام وظیفه می پردازند . شاید دلیل عمده این امر . آت باشد که کارکنان در این فاز اطمینا دارند که نتیجه کارها و طرحها یشان نهایتاً به مرحله اجرا خواهد رسید . در حالی که در فاز یکم . برای کارکنان این گمان وجود دارد که ممکن است گزارش نهایی حاکی از آن باشد که اصولاً اجرای چنین طرحی مقرون به صرفه نیست . یا بودجه و امکانات کافی برای اجرای طرح در اختیار نمی باشد . همین دلیل . در بسیاری از موارد گفته می شود که در فاز دوم پروژه ها . امور مدیریت پرسنلی و ایجاد انگیزه مثبت در کارکنان . ساده تر از امور مشابه در فاز نظری می باشد .
1-3-3 مرحله اجرا
در انتهای فاز دوم پروژه . تقریباً همه فعالیتهایی که لازم است در اجرا عملی بشوند . مشخص شده و شیوه ها و برنامه های زمان بندی برای اجرای فعالیتها تعریف شده اند . در فاز سوم . هدف این می باشد که پیشرفت کارهای پروژه . مطابق با برنامه ها و اصول و کیفیتهای تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل در آیند . مسلم است که در این فاز . سازمان اجرایی بمراتب بزرگتر از سازمانهایی که در فاز های قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود .
هزینه های صرف شده برای اجرای فعالیتها نیز بمراتب بیش از هزینه های مراحله قبلی پروژه می باشد . در این فاز همانگونه که اشاره شد . عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها و مقایسه مشخصه های مختلف کارهای اجرا شدند با آنچه که برنامه ریزی شده, روند پیشرفت کارها و صرف هزینه و سایر منابع را کنترل نمود . تهیه و مواد مصالح, تامین تجهیزات , استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی , مالی , پرسنلی و … از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می باشد . در بسیاری از موارد ممکن است مجموعه کارهائیکه پیمانکار اجرای آنها را بر عهده گرفته است , در حجمی بیشتر از , یا دارای طبیعتی متفاوت با کارهایی باشد که پیمانکار بتواند با کادری که دائم در اختیار دارد از عهده اجرای آنها برآید . در این صورت پیمانکار اقدام به بستن پیمانهای دست دوم با سایر پیمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصصها یا تجهیزات و امکانات بهتری که در اختیار دارند اجرای گروهی از فعالیتها را بر عهده گیرند. برای بستن پیمانهای دست دوم , لازم است موافقت صاحب کار جلب شود.
واضح است که در حین اجرای کار, علیرغم دقت نظری که در تهیه طرحها و برنامه ها در فاز دوم به عمل آمده است , ایجاد تغییراتی در طرح , غیر قابل اجتناب می باشد. پیمانکار در مراحل اجرای کار , بطور مستمر , با مشاوری که در این فاز, امور نظارت و کنترل را بر عهده دارد , تبادل نظر نموده و در مواردی که ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در طرح ضروری باشد , با موافقت مشاور در این موارد اقدام خواهد نمود. در چنین شرایطی نقشه های نشان دهنده حالت عملی اجرای فعالیت ها توسط پیمانکار تهیه خواهند گردید . ............
برای دریافت متن کامل لطفا نسبت به پرداخت قیمت فایل اقدام نمائید.