دانلود مقاله ضرورت حمایت از توسعه تجارت الکترونیکی در SMEs

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله ضرورت حمایت از توسعه تجارت الکترونیکی در SMEs دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

ضرورت حمایت از توسعه تجارت الکترونیکی در SMEs

 مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:46

فهرست مطالب :

مقدمه 1
تعاریف و مفاهیم شرکت‌های کوچک و متوسط 2
توسعه اقتصادی، تغییر ساختار صنعتی و نقش و اهمیت صنایع کوچک و متوسط 4
تعریف و تبیین مفهوم تجارت الکترونیکی 9
بکارگیری تجارت الکترونیکی در شرکتهای کوچک و متوسط 10
چالشهای بکارگیری تجارت الکترونیکی در شرکتهای کوچک و متوسط 15
سیاستهای حمایتی از SMEها در توسعه تجارت الکترونیکی 22
تجربه کشورها در حمایت از SMEs برای استفاده از تجارت الکترونیکی 24
پیشنهادات آنکتاد برای توسعه تجارت الکترونیکی بین شرکتهای کوچک و متوسط در کشورهای در حال توسعه 40
پیشنهادات 41
منابع و مآخذ 44

چکیده :

شرکت‌های کوچک و متوسط امروزه به عنوان عامل عمده رشد ساختار صنعتی بسیاری کشورها محسوب می‌شوند و اینگونه صنایع برای بسیاری از کشورهای در حال توسعه که درصدد احیای ساختار اقتصادی خود هستند، بسیار حائز اهمیت است. این کشورها دریافته‌اند که برای سرعت بخشیدن به روند صنعتی شدن، اولویت باید به رشد صنایع کوچک و متوسط داده شود نه صنایع بزرگ. به همین دلیل در حال حاضر اشتیاق و تمایل بی‌سابقه‌ای نسبت به صنایع کوچک در بسیاری از کشورهای جهان وجود دارد. (موسی‌نژاد، 1372)

بسیاری از کشورهای جهان حمایت قابل توجهی از صنایع کوچک خود به عمل آورده‌‌‌اند و در جهت گسترش و تقویت آنها سیاست‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اقتصادی متعددی را تدوین کرده‌اند. این مسأله آنقدر اهمیت یافته که کمتر کشوری می‌توان یافت که در آن قانون یا قوانینی در جهت حمایت از صنایع کوچک وجود نداشته باشد.

اخیراً بسیاری از کشورها دریافته‌اند که واحدهای تولیدی کوچک قادر به ایفای نقش عمده‌ای در اقتصاد ملی هستند. در برخی از کشورها چنین به نظر می‌رسد که اقتصاد ملی بر پایه واحدهای کوچک بنا شده است. در تایوان 90 درصد صادرات توسط این بخش تامین می‌گردد. تجربه تایوان باعث شد که بسیاری از کشورها همانند سنگاپور و مالزی اقتصاد خود را به سمت واحدهای کوچک و متوسط سوق دهند(کیانی، 1372). در ایران، حدود 7/99 درصد کارگاههای صنعتی کشور، سازمان‌هایی هستند که کمتر از 50 نفر پرسنل دارند و این سازمان‌های کوچک 8/53 درصد ارزش تولیدات صنعتی کشور را تشکیل می‌دهند. در دیگر کشورهای جهان نیز بخش مهمی از درآمد ملی صنعتی توسط این سازمانها تامین می‌‌شود. شرکت‌های کوچک و متوسط با سرمایه‌‌گذاری کم، اشتغال قابل ملاحظه‌ای می‌‌آفرینند و به علت انعطاف پذیری جغرافیایی، اجرای برنامه عدم تمرکز در فعالیت‌‌‌های صنعتی را آسان می‌سازند، ضمن اینکه می‌توانند به صورت صنایع جنبی در خدمت صنایع بزرگ باشند. امتیازهای عمده صنایع کوچک عبارتند از:

الف) غالباً دارای تکنولوژی ملی بوده و وابستگی آنها به خارج کمتر است.

ب ) روش تولید آنها نسبتاً ساده و امور فنی و اداری آنها توسط یک نفر و یا چند نفر می‌‌تواند اداره شود.

ج ) انعطاف‌‌‌پذیری زیادی دارند که بواسطه آن می‌‌‌‌‌توان تصمیمات لازم را به سرعت اتخاذ و اجرا کرد. (خاکی 1372)

ظهور اینترنت و آغاز قرن دیجیتالی، تحولات عظیمی را در ابعاد مختلف فعالیت‌های اقتصادی پدید آورده، و چالش‌‌‌های نوینی را در مقابل فعالان اقتصادی مطرح نموده است. ویژگیهای خاص صنایع کوچک و متوسط باعث شده که این شرکت‌ها در پذیرش تکنولوژی‌‌‌‌‌‌های نوین با موانع و مشکلات خاص خود روبرو شوند. کشورهای مختلف جهان با علم به اینکه عدم رفع این موانع و عدم استفاده از قابلیت‌ها و فرصت‌‌های ارائه شده بوسیله اینترنت، توان رقابتی کسب و کارهای کوچک و متوسط را کاهش می‌دهد و باعث محدود شدن فعالیت تجاری آنها می‌شود و با توجه به اینکه این مسأله می‌تواند ضربات جبران‌ ناپذیری به اقتصاد ملی وارد نماید، سیاست‌های حمایتی وسیعی را جهت استفاده از اینترنت در این بخش (شرکتهای کوچک و متوسط) اتخاذ نموده‌اند. در تدوین سیاست‌های حمایت از کسب و کارهای کوچک و متوسط، اقدامات باید بر پایه مطالعات وسیع علمی صورت گیرد، تا سیاست‌های اتخاذ شده از کارایی لازم برخوردار باشند. از جمله این مطالعات می‌توان به بررسی تجربه کشورها در این زمینه اشاره کرد که هدف اساسی این گزارش می‌باشد. این گزارش در چهار بخش اساسی تدوین شده است. در بخش اول تعریف شرکتهای کوچک و متوسط(SMEs)[1] و نقش آنها در توسعه اقتصادی مطرح می‌شود. سپس تعریف تجارت الکترونیکی و کسب و کار الکترونیکی ارائه شده و کاربرد آن در شرکتهای کوچک و متوسط، مزایا و معایب تجارت الکترونیکی برای این شرکتها و چالش‌های پیش رو برای پذیرش آن مورد توجه قرار گرفته است. در بخش بعدی به بیان سیاستهای حمایتی از SME ها در توسعه تجارت الکترونیکی و بیان تجربه کشورها در این رابطه پرداخته و آموزه‌‌هایی از این تجربیات ارائه خواهد شد. در بخش پایانی نیز نتیجه‌گیری و توصیه‌های سیاستی ارائه شده است.

1.تعاریف و مفاهیم شرکت‌های کوچک و متوسط

سوالی که اساساً مطرح می‌شود این است که سازمان‌های یا شرکت‌های کوچک و متوسط چه نوع سازمان‌هایی هستند؟ در پاسخ باید گفت برای سازمان‌های کوچک یا کسب و کارهای کوچک، تعریف مشخصی که مورد قبول عام باشد، وجود ندارد. به لحاظ نظری، برای تعیین اندازه سازمان، شاخص‌های مختلفی از قبیل میزان فروش، حجم عملیات تولیدی یا خدماتی، سرمایه و فعل و انفعالات پولی و بانکی، ارزش ماشین‌آلات، وسعت فیزیکی و جغرافیایی، کثرت ارباب رجوع و تعداد پرسنل ارائه شده است. اگر چه هر یک از این مقیاس‌ها می‌‌تواند معرف اندازه یک سازمان باشد ولی معمولاً در فعالیت‌های مختلف مقیاس‌های گوناگونی به کار برده می‌شود (خاکی 1372). در مطالعه‌ای ‌که توسط مرکز توسعه صنعتی بین‌المللی (1960) انجام شده است، سازمان‌های کوچک، سازمان‌هایی تلقی شده‌اند که کمتر از 100 نفر پرسنل دارند (استپانک[2] 1960). برخی از سازمان‌ها از جمله سازمان توسعه صنعتی ایالات متحده[3]، شرکت‌هایی را که دارای 10 الی 100 نفر پرسنل هستند و ارزش ماشین‌آلات آنها کمتر از 5/7 میلیون ریال باشد، در دایره شرکت‌های کوچک قرار داده‌اند.

   اتحادیه اروپا[4]، طبقه‌بندی سازمانهای کوچک، متوسط و خرد را به صورت زیر ارائه کرده است.

در ایران نیز تعاریف متفاوتی از صنایع کوچک وجود دارد که از جمله مهمترین آنها می‌‌‌توان به موارد زیر اشاره کرد: (خاکی 1372)

• در تعریف مرکز آمار ایران، واحدهای تولیدی که تعداد شاغلین آنها از 10 نفر تجاوز ننماید، واحدهای تولیدی کوچک نامیده می‌شوند.
• در تعریف سازمان صنایع کوچک، واحدهای تولیدی کوچک عبارتند از صنایعی که:

الف) میزان سرمایه‌گذاری آنها تا 750 هزار تومان در یک واحد تولیدی باشد.

ب ) میزان اشتغال حداکثر 50 نفر باشد.

ج ) جنبه هنری نداشته باشد.

د ) مکانیزه باشد.

ز ) سرمایه آنها کاملاً ایرانی باشد.

• در مدیریت اعتباری صنایع کوچک که از زیر مجموعه‌های بانک صنعت و معدن می‌باشد، آخرین تعریف از صنایع کوچک بر مبنای سرمایه‌گذاری ثابت تا 500 میلیون ریال می‌باشد.

علاوه بر تفاوتی که در تعاریف فوق مشاهده می‌شود، ویژگیهای اساسی دیگری نیز مطرح است که صنایع کوچک و متوسط را از سایر صنایع تفکیک می‌کند. این ویژگیها به شرح زیر می‌باشد.(کیانی 1372)

• معمولاً مدیریت سازمان‌های کوچک، توسط یک نفر انجام می‌گیرد که غالباً مالک همان واحد است. بنابراین در سازمان‌های کوچک، مدیریت حرفه‌ای و تخصصی، چندان اعمال نمی‌شود.
• بین مدیر و کارکنان تماس مستقیم و مستمر وجود دارد.
• معمولاً دسترسی کمتری به منابع سرمایه‌ای وسیع از طریق بانکها و سازمان‌های مالی دارند. از جمله این محدودیتها می‌توان به محدودیتهای مالی توسعه فناوری اشاره کرد (آنکتاد[1] 2004).
• در بازاری که کالا یا خدمات خود را ارائه می‌کنند، نقش هدایت‌کننده و تعیین کننده ندارند.
• ارتباطات تجاری و معاملاتی لازم برای تامین مواد اولیه و سایر منابع و تکنولوژی مورد نیاز، بیشتر از طریق سازمان‌های محلی و بومی انجام می‌شود.

  1.  توسعه اقتصادی، تغییر ساختار صنعتی و نقش و اهمیت صنایع کوچک و متوسط

در دو یا سه قرن گذشته دو تغییر اساسی در ساختار صنعتی ایجاد شده است. طبق تحقیقات صورت گرفته، این تغییرات در دو بخش کلی خلاصه می‌شود: افزایش تمرکز تولید در گذر زمان و کارایی بیشتر سازمان در کنار افزایش حجم تولید.

با توجه به این دو مشخصه اصلی، شرکتهای بزرگ، منبع قدرت اقتصادی و پیشرفت تکنولوژیکی به حساب می‌‌آمدند. دو اقتصاددان به نامهای شاپیتر و گالبریت بر این عقیده بودند که شرکتهای بزرگ از توانایی بیشتری برای فعالیت اثربخش در بازار و عرصه اقتصادی برخوردارند. شاپیتر بر این باور است که در شرکتهای بزرگ بدلیل استفاده از افراد متخصص (که در راستای ارتقاء تکنولوژیکی تربیت شده‌اند) دست‌یابی به کارایی تولید و نرخ نوآوری بیشتر ،نسبت به شرکتهای کوچک و متوسط، دور از انتظار نیست. علاوه بر این گالبریت معتقد است که شرکتهای بزرگ در کلیه ابعاد موفقیت تجاری، نسبت به شرکتهای کوچک برتری داشته و در بهره‌وری، قدرت تکنولوژیکی و امنیت شغلی دارای مزیت بیشتری هستند.

بر اساس گزارش بالتون (1971) که که در آن برنامه‌های توسعه اقتصاد صنعتی در کشورهای نیجریه، سودان، یونان، فیلیپین، سیرالئون و سری‌لانکا مورد مطالعه قرار گرفته است، کاهش سهم صنایع کوچک در اقتصاد این کشورها به دلیل عدم دسترسی آنها به منابع مالی است و این امر باعث تبدیل شدن این صنایع به صنایع بزرگ شده است.

این در حالی ‌است که محققان دیگری مانند لنگنکر (1972) بر این اعتقادند که کاهش سهم این صنایع در کشورهای در حال توسعه بیشتر ناشی از مشکلات مدیریت فردی آنها بوده است.

کشورهایی که حضور فعالتر در صحنه تجارت بین‌المللی دارند، ممکن است اندازه بهینه شرکت در آنها نسبت به کشورهای با حضور ضعیف‌تر بین‌المللی، بزرگتر داشته باشد. (کیوز[2] و همکاران 1980)

گزارش برخی دیگر از محققان مانندگافی (1986) نیز یافته‌های گزارش بالتون را تایید می‌کند. علاوه بر این برخی دیگر از محققان مانند ریتولد و گورتر (1988) بر این اعتقادند که کاهش سهم صنایع کوچک بیشتر ناشی از رقابت روز‌افزون صنایع بزرگ بوده که با داشتن بهره‌وری بالا آنها را از میدان خارج نموده‌اند.

بعضی بر این اعتقادند که شرکتهای بزرگ از صرفه جویی در مقیاس، بهره‌برداری می‌کنند و بیشتر متقبل هزینه های ثابت، می‌شوند. اما بعضی دیگر بر این اعتقادند که شرکتهای بزرگ بدلیل برخورداری از محیط ثابت، کیفیت بالاتری در محیط کسب و کار ایجاد کرده و با افزایش اشتغال نقش بهتری در کاهش فقر، نسبت به شرکتها ی کوچک بازی می‌کنند. (روزنزویگ 1988، براون و همکاران 1990)

مروری بر گذشته سازمانهای صنعتی ثابت کرده است که داشتن منابع طبیعی، تکنولوژی، و سیاستهای مناسب به تعیین ترکیب صنعتی ملتها و اندازه موثر شرکتها کمک می‌کند. (کومار[3] و همکاران 2001). صنایع کوچک به علت ایجاد اشتغال گسترده و فوری، استفاده از مواد خام محلی، عکس‌العمل سریع نسبت به تقاضا، توزیع بهتر درآمد، جمع‌آوری منابع سرمایه و نیروی کار بلااستفاده و کمک به رشد و توسعه متوازن منطقه‌ای، در کشورهای در حال توسعه از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند.

علاوه بر این به دلیل قیمت بالای انرژی و هزینه حمل و نقل، استقرار این سازمانها در نزدیکی مواد خام و یا بازار فروش می‌تواند تسهیل کننده مزیت رقابتی ملی باشد. گسترش این سازمانها در روستاها می‌تواند باعث ایجاد اشتغال برای روستائیان بوده و از مهاجرت آنها و گسترش بی‌رویه شهرنشینی جلوگیری کند.

برای شتاب بخشیدن به رشد و کاهش فقر، بانک جهانی و آژانس‌های دیگر بین‌المللی اهدافی را برای برنامه‌های توسعه SMEها در کشورهای در حال توسعه پیشنهاد کرده‌اند. این اهداف برای کشورهای در حال توسعه اهمیت بسیاری دارند و می‌تواند به رشد و توسعه این سازمانها کمک بسیار کند. به طور مثال، بانک جهانی اعتباری معادل 10 میلیون دلار برای حمایت برنامه‌های مربوط به توسعه شرکتهای کوچک و متوسط در 5 سال گذشته در نظر گرفته است که 5/1 بیلیون دلار آن را برای اختصاص در سال 2002 به تصویب رسانده است.

اما به نظر می‌رسد که تغییر ساختار اقتصادی از دهه 70 آغاز شده است و از دهه 80 به بعد در بسیاری از کشورها مانند امریکا، سهم اشتغال‌زایی صنایع کوچک به صورت چشمگیری افزایش یافته است.

این تغییر ساختار دلایل متفاوتی داشته است که با توجه به نظریه‌های متفاوت یکی از مهم‌ترین فاکتورها نوآوری می‌باشد. تعدادی از دانشمندان بر این عقیده‌اند که شرکتهای کوچک و متوسط دارای خصوصیات خاصی هستند که توان آنها را برای تولید مبتکرانه ارتقا می‌دهد. و به همین دلیل نرخ نوآوری در این صنایع بالاتر است.

عقاید و نظریاتی وجود دارد که برتری صنایع کوچک بر صنایع بزرگ را در زمینه ایجاد نوآوری تایید می‌نماید. صاحبنظران به دلایل زیر، نقش صنایع کوچک را در تولید نوآوری مهم‌تر می‌دانند.

• احساسات مربوط به تولید نوآوری در داخل سازمان شرکتهای کوچک قابل کنترل‌تر است. (شرر 1988)
• ساختار مدیریتی حاکم بر این شرکتها باعث حداقل مقاومت در برابر نوآوری می‌شود. (راتول 1989)
• بروکراسی در این شرکتها بسیار پایین است و نوآوری نیز معمولاٌ در سازمانهایی با سطح بوروکراسی کم، اتفاق می‌افتد. (لینک و همکاران 1991)
• نوآوری در بسیاری از صنایع کوچک به عنوان یک هدف استراتژیک تلقی می‌گردد. (شرر 1991)

از اواسط دهه 1970 اهمیت شرکتهای کوچک و متوسط در اقتصاد کشورهای توسعه‌یافته رو به فزونی گذاشت. بطوری که مطالعات مربوط به کشورهای امریکا و ایتالیا نشان داده است که ارتباط منفی و معناداری بین اندازه شرکت و رشد وجود دارد (ای سی اس[4] 1990). عمده‌ترین دلیل این امر را محققان در شکل جدید رقابت در اقتصادهای سرمایه‌داری می‌دانند. شکل جدید رقابت حکم می‌کند که شرکتها تلاش کنند طول زمان ارائه محصول به بازار[5] را افزایش و طول زمانی که محصول در بازار مورد معامله قرار می‌گیرد[6] را کاهش دهند. این امر بدین معناست که شرکتها مرحله مطالعاتی خود را برروی محصولاتی که به بازار عرضه می‌کنند افزایش داده و پس از ارائه یک محصول به بازار، با نگرش کارآفرینانه سعی می‌کنند با ارائه محصولات جدید و نوآور، ، نبض حرکت بازار را در دست گیرندکه این امر خود به معنای کاهش زمان بین ورود محصول به بازار تا مرحله افول است. برخورداری از یک چنین استراتژی فعال و مبتکرانه‌ای، مستلزم برخورداری از یکسری ویژگی‌های خاص در شرکت‌های تجاری است. از جمله این ویژگی‌ها می‌توان به رهبری در نوآوری محصول، نوآوری در فرآیند، نوآوری سفارشی و مداوم و مزایای مرتبط با هزینه پایین و تحویل سریع اشاره کرد. شرکتهای کوچک و متوسط با دارا بودن شرایط خاص زیر، می‌توانند ویژگی‌های یاد شده را پشتیبانی نمایند.

1- وجود انعطاف‌پذیری کافی در ساختار و عملکرد شرکت و اعتقاد مدیران شرکت به این انعطاف پذیری

2- فعالیت در قسمتهای کوچک بازار که می‌تواند رقابت را تحریک نماید.

3- تنوع در فعالیتهای تجاری و وجود توانمندی‌های لازم برای ارتقای این تنوع

4- سرعت بسیار بالا در تصمیم‌گیریهای مدیریتی مرتبط با نوآوری

5- رسمیت بسیار پایین در سیستمهای اطلاعاتی درون سازمانی و برون سازمانی

6- اثربخشی بسیار بالا در جریان اطلاعات و ارتباطات

7- انگیزش بسیار قوی در کارکنان

این ویژگی‌ها در SME ها و تناسب آن با شرایط جدید رقابتی، این فرضیه را که شرکتهای کوچک و متوسط در پارادایم جدید صنعتی بواسطه تولید انعطاف‌پذیر کالا و خدمات عنصر مسلط بازار خواهند بود، تایید می‌کند (باگناسکو و همکاران 1995).

البته اشمیتز (1989) بر این عقیده است که وجود پارادایم تولید انعطاف‌پذیر و تخصصی لزوما دال بر تسلط شرکتهای کوچک و متوسط بر بازار صنعتی آینده نخواهد بود. چرا که طبق مشاهدات آلکوترا (1994)، ظهور تکنولوژی‌های جدید تولید انعطاف‌پذیر، کاهش مقیاس تولید با حفظ اندازه شرکتهای بزرگ را ممکن ساخته است. علاوه بر این مطالعات یوتربک و همکاران (1993) نشان می‌دهد که شرکتهای بزرگ از ابزارهایی بسیار عظیم و سرمایه بر برای ایجاد نوآوری‌های مستمر در بازار (نظیر آزمایشگاه‌های مجهز، نیروهای بسیار خبره، توان مالی همکاری های بین المللی و...) برخوردارند. با توجه به این توانمندی، شرکتهای بزرگ همچنان از مزیت رقابتی اساسی در مقابل شرکتهای کوچک و متوسط برای حرکت در پارادایم جدید رقابت مبتنی بر نوآوری برخوردار خواهند بود. علاوه بر این، شرکتهای کوچک و متوسط معمولا وابستگی بیشتری به شرایط محیطی داشته (ای سی اس و همکاران 1993) و در مقابل رکودهای اقتصادی مقاومت کمتری از خود نشان می‌دهند و فشارهای محیطی براحتی آنها را از پای در می‌آورد. علاوه بر این دسترسی کمتر به اطلاعات تکنولوژیکی، توان و ظرفیت نوآوری را در آنها کاهش می‌دهد (سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه 1995).

توانایی بسیار پایین این شرکتها برای تامین مالی پروژه‌های نوآوری از دیگر موانع حضور و تسلط آنها بر بازار رقابتی آینده خواهد بود. در حالی که نوآوری در محصول نیاز به منابع مالی زیادی ندارد اما کلیدی ترین منبع برای نوآوری در فرآیند، تامین مالی مناسب می‌باشد (نلسون[7] و همکاران 1995). فقدان نقدینگی نیز یکی از دلایلی است که باعث شده است فقط 40 درصد از شرکتهای کوچک و متوسط در ایالات متحده آمریکا عمری بیش از 6 سال داشته باشند (ای سی اس 1992). با وجود تمامی این نقاط ضعف، این شرکتها با تشکیل خوشه‌های صنعتی و گروه‌بندی‌های صنعتی می‌توانند بسیاری ظرفیتهای لازم برای نوآوری را تامین نمایند. بعنوان مثال نرخ نوآوری در شرکتهای کوچک و متوسط در ایالات متحده آمریکا خیلی بالاتر از سایر بخش‌ها حتی صنایع با تکنولوژی برتر[8] بوده است (ای سی اس 1993). بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که موفقیت شرکتهای کوچک و متوسط به عواملی بستگی دارد که در قالب ساختار صنعتی و نظام نوآوری کشورها متفاوت می‌باشد. راسول[9] و همکاران (1993) بر این عقیده‌اند که شرکتهای کوچک و شرکتهای بزرگ هردو از شایستگی‌هایی برای نوآوری برخوردارند لکن این شایستگی‌ها در شرکتهای کوچک و بزرگ متفاوت است. در حالی که شرکتهای بزرگ از مزیتهای مبتنی بر منابع برخوردارند یعنی می‌توانند امکانات لازم را برای تحقیق و توسعه تامین کنند، شرکتهای کوچک و متوسط بیشتر از مزیتهای رفتاری بهره‌ می‌برند و توان زیادی برای انعطاف‌پذیری و تناسب با تغییرات محیطی دارند. در حالی که شرکتهای بزرگ توانمندی‌های زیادی برای تولید تکنولوژی‌های جدید دارند، شرکتهای کوچک و متوسط مزیت بیشتری برای نوآوری در تکنولوژی‌های موجود خواهند داشت (تاویتز[10] و همکاران 1993). بنابراین سیاستهای حمایت از شرکتهای کوچک و متوسط بیشتر از این که بر مبنای مقایسه توان نوآوری آنها در مقابل شرکتهای بزرگ تدوین شود باید بر پایه شناسایی حوزه‌های نوآوری در این شرکتها و تمرکز بر آن معطوف ‌باشد.

و...

NikoFile

دانلود مقاله گزارشات ارزش سرمایه انسانی

اختصاصی از زد فایل دانلود مقاله گزارشات ارزش سرمایه انسانی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

گزارشات ارزش سرمایه انسانی

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:37

چکیده :

من معتقدم مسیرهای حال حاضر ما در درک سازمان ها منحرف شده است. (مارگرت دیت لی)

تا اینجا شما چگونگی اندازه گیری ارزش سرمایه انسانی را در سه سطح مشاهده نموده اید، از سطح موسسه یا شرکت که از طریق فرآیندهای واحدها وظیفه ای تجاری بطور روبه پائین در جهت فعالیت های اداراه منابع انسانی ، هدف گیری می کند.

شما دیده اید که چگونه مدیریت سرمایه انسانی فرآیندهای وظیفه ای را به دنبال دستیابی به هدف موسسه پشتیبانی می کند. اکنون دسته بندی و جمع آوری تمامی این اجزا با همدیگر در یک سیستم منسجم، ضروری است، تا آنجا که شما بتوانید مجموعه ها و وابستگی های متقابل را درک کنید. همانطور که شما احتمال می دهید (گمان می کنید)، این یک بسته پیچیده است که میزانی از تمرکز را می طلبد.

اگرچه یک خط سیر کلی از سرمایه گذاری سرمایه انسانی در جهت ارزش موسسه وجود دارد مسیرهای زیادی هم وجود دارد که تا حدی برای هر وظیفه سازمانی ویژه بخصوص (معین) هستند. همانطور که همراه با هر دارایی، چه مواد خام، تجهیزات، تسهیلات، و یا انرژی، گروه زیادی از پیوندها و محرک ها وجود دارد که در هر موردی متفاوت است.

شکل 1-5 خط سیر عادی را نشان می دهد. درون هر سلول، اقدامات و نتایج قابل اندازه گیری وجود دارد. با شروع از انتهای دیاگرام، نتیجه یک اقدام در استخدام، پرداخت، آموزش یا حفظ استعداد، بر فعالیتها و نتایج واحدهای وظیفه ای وبر اینکه کدام تأمین کننده (معمولا و نه همیشه بخش منابع انسانی) خدمات مدیریت سرمایه انسانی را انجام می دهد، اثر می گذارد.

در عوض، از آنجایی که سازمان ها مجموعه ای از فرآیندها هستند، کار کردن درون یک واحد وظیفه ای بر توانایی وظایف مرتبط در انجام تعهداتشان اثر می گذارد. در حالیکه اهداف بلند مدت بطور عمودی در سرتاسر زمان اداره می شوند. فرآیندها بطور افقی و مورب اداره و برنامه ریزی می شوند. نتایج جمعی (کلیه نتایج) تمام وظایف عمدتا سطح عملکرد شرکت را تعیین می کند. بنابراین یک اقدام مثبت یا منفی در یک وظیفه یا فرآیند، می تواند در سراسر زمان بطور موج گونه منتشر شود و تمامی آن شروع می شود و بستگی دارد به رفتار و استعداد افراد و این قدرت سرمایه انسانی است. من درک می کنم که یک سازمان، زیستن (وجود داشتن) آن به عنوان یک کسب و کار تجاری یا یک موسسه غیر انتفاعی، یک سیستم بسته نیست. در یک موقعیت تجاری، مدیریت می تواند اشتباه کند و همچنان می تواند در رقابت پیشرفت کند اگر رقبا حتی بدتر اشتباه کنند.

این مورد همچنین می‌تواند مسیر دیگری را برود. به این معنا که عملکرد بسیار خوب همیشه دستیابی به هدف را تضمین نمی کند، زیرا اقدامات دیگر ذی نفعان – غالباً مشتریان – می تواند تغییر کند.

اگر اقتصاد یک رکود ناگهانی داشته باشد، حتی شرکت با بهترین مدیریت، ممکن است در کوتاه مدت قابل سود دهی نباشد زیرا مشتریان خرید را متوقف می کنند. بدون در نظر گرفتن همه اینها خط مسیرهایی در شکل 1-5 ترسیم شده که ضرورتا یک مدل آزمایش شده و معتبر را توصیف می کند. توجه کنید که فلش‌هایی (نشانه هایی- راهنماهایی) وجود دارد که بطور افقی در فرآیندهای وظیفه ای و سرمایه انسانی هدایت کننده است. یک نمونه (تصویر) از تعامل طبیعی در میان گروه ها و فعالیت ها وجود دارد.من آن را در مطالعاتم در رابطه با به کارهای عملی شرکتهای استثنایی ، «همکاری» نامیدم. ایفا کننده ای رده بالا به برتری و تقدم خودشان از طریق مشارکت داخلی در یک موضوع (هدف) عادی نائل می شوند. همکاری، یکی از چیزهای پیش پا افتاده است که بطور معمول به آن معتقد هستند اما بکار نمی برند.

در بهترین حالت، اساسا آن یک امر پیش پا افتاده نیست.

خط سیرها

ما سه نمونه از اهداف شرکت و چگونگی مدیریت سرمایه انسانی که با فرآیندهای وظیفه ای مرتبط است و از آن حمایت و پشتیبانی می کند را خواهیم دید که به آن اهداف دست یافته اند. اغلب برنامه های بهبود بر کاهش هزینه تمرکز دارند. آن یک چالش بسیار ساده است. بسیاری از متخصصان موفق، از قبیل طرح کاهش و سوخت رئیس آل دان لپ، نشان داده اند که چقدر سریع یکی می تواند ضایعات را کاهش بدهد. من شروع نکردم به ایجاد یک کیس برای آقای دان لپ، به هر حال، او شاید افراد را بطور اشتباه و تنبیه می‌کرد در ابتدا، او باید هیئت مدیره ای را اخراج می کرده است که او را استخدام کردند، برای رها کردن (گزارش – اجاره دادن – اجازه دادن) موسسه، آن را احتمالا به سمت واگذاری یک چنین موقعیت وحشتناکی هدایت می کرد. (متوجه کردن – معطوف می شد).

او که قادر به انجام آن نبود، او به مسئله حمله کرد در دسته (سری) بعدی مقصرها، مدیریت ارشد. سپس آمد به خاتمه دادن به خدمت هجم عظیمی از کارمندان و حراج کردن دارایی، که هوش زیادی هم نمی‌برد. اگر شما کارمندان اضافی را بیرون کنید و دارایی های اضافی را حراج کنید، اظهار نامه درآمدی شما و ترازنامه، مقید می شود که باید بهتر به نظر برسد برای یک مدتی هر دانشجوی سال اول مدیریت آن را یاد می‌گیرد و در نهایت، من فکر نمی کنم که افراد او را برای انجام شغلی که برای آن استخدام شد، محکوم کنند اما مانند هرچیز دیگری در زندگی آن مسیری بود که او انجام داد و ما را به انتقاد کردن کشاند.

غرور و خونسردی یک نگرش مشابه و (محبوب) نیست.

در کل، کسب و کارهای آمریکایی یک کاهش اندازه شرکتهایشان را بطور قابل توجهی انجام دادند و کارایی خودشان را در طی دهه 1990 بهبود دادند. کوچک سازی مدیریت کیفیت فراگیر، و مهندسی مجدد همگی در کاهش هزینه و نسبت جویی (رقابت) کلی مشارکت دارند.

متاسفانه، توجه کمتری به بعد ایجاد درآمد شد. نهایتا، مدیران به عواقب تلاش های کاهنده نگریستند (توجه کردند) و در مورد آنچه آنها پس از این می توانستند انجام بدهند، پرسیدند.

بطور واضح، مسیر اصلی از طریق افراد بود که تنها دارایی هستند که می تواند خلق ارزش نمایند. خدمت به مشتری مد شد. (باب شد) در اواسط این دهه. این یکی از از اولین نشانه هایی بود که مدیریت کشف کرده بود «ظرفیت ارزش آفرینی کارمندان» و آن منجر به محبوبیت برنامه های انتخاب کارفرما شد. نهایتا به نظر می رسد که این باور ایجاد شده است که افراد – مشتریان و کارکنان – محرکهایی برای کسب وکارهای موفق هستند. من قبول دارم که سرمایه گذاری بانکدارها می تواند ادغام و تصاحب ها را برای ایجاد هم افزایی در برخی زمانها مدیریت کند. اسنادشان تقریبا بطور مداوم نشان می دهد که بیش از نیمی از تصاحب ها در دستیابی به طرح ریزی های مالی اولیه شکست می خورند. با این وجود، در پشت تیم مدیریت جدید که در جای خود است و انفصال قدرتی که جریانات را مدیریت کرده است، عده ای باید کارهای زیادی انجام بدهند و مشتریان مطلوب را شاد نگه دارند. کسب و کار در یک تجزیه و تحلیل نهایی، بازی افراد است، مسیرموفقیت بلند مدت از میان مدیریت موثر سرمایه های انسانی داخلی است که در عوض،؛ مشتریان را می یابند، به آنها خدمات میدهند و آنها راحفظ می کنند.

فراتر از کاهش هزینه ها، مسیرهای بسیاری وجود دارد که ما می توانیم مطابق با اهداف روبه پایین موسسه از طریق وظایف سازمانی برای منابع انسانی ترسیم نماییم. زمانیکه بخش منابع انسانی بدرستی حامی و پشتیبان شرکت است به جای اینکه تنها بایگانی کند و تنها لبخند بزند (بی تفاوت باشد)، میزبان سرمایه های انسانی می شود. آن مدیریت را در جذب، حفظ توسعه و نگهداری متاع گرانبهایی هدایت می کند که بدون آنها هیچ اتفاقی نمی افتد. من عمدا واژه هدایت را بکار بردم برای تاکید بر اینکه مدیریت سرمایه های انسانی مسئولیت صرف بخش منابع انسانی نیست. این وظیفه هرکس از بالا تا پایین در سازمان است. سرمایه گذاری روی سرمایه های انسانی تنها زمانی بهینه می شود که همه بخش ها از هیئت مدیره تا ناظران و کارمندان خط مقدم (صفی)خودشان یک نقشی را ایفا کنند.

بخش های ستادی از قبیل خدمات اطلاعاتی مالی یا منابع انسانی، احتمالا سیستم ها را توسعه می دهند، فرآیندها را طراحی می کنند، خدماتی را در جهت پشتیبانی از اهداف شرکت ارائه میدهند. در غیر این صورت همه چیز برای آنها بی معنی و بیهوده می بود. اگرچه در تمامی سالهای من درون و کنار گروه های ستادی، اغلب دریافته ام که استقرار ارتباطات اغلب مشکل است.

غالبا به آن یک مورد از هدف کلی شرکت و پاسخگویی کلی ستاد به عدم اعتبار ارتباطات نقطه به نقطه، قابل تائید و مستقیم است. اگر شما نرخ بازگشت متوسطی روی سرمایه گذاری های ستادتان را خواستار باشید، خوب است. آن همان چیزی است که نظریه احتمالا پیش بینی می کند - پاسخگویی (واکنش) کلی و نتایج متوسط. در این مورد خاص ما، ما پیوندهای مستقیم و آشکاری را ایجاد می کنیم همگی راهها بالا و پائین خط سیر مطابق با سطح سازمان را به منابع انسانی را پیوند می دهد – پاسخگویی هدایتی و پشتیبانی مجدد. از طریق پیوندهای مستقیم و درست، امکان ارزیابی نتایج را در غالب واژه های روشن ایجاد می شود و درنتیجه بهبودهایی را ایجاد می کند که نتایج رویهم رفته بالایی را به دست می‌کند. بنابراین بیایید به یک نمونه از مسیرهای ویژه میان اهداف شرکت و مدیریت سرمایه انسانی نگاه کنیم. موردی که من انتخاب نموده ام موارد مهمی برای هر کار تجاری هستند. آنها همچنین نقاطی هستند که دولت و آموزش باید بر آنها تمرکز کند. حرکت سریعتر، خدمت کردن به انتخاب کنندگان، و عمل کردن در یک روش منعطف تر و مهربان تر بطور درونی برای بسیاری از موسسات عمومی یک بهبود عظیم می باشد سه نکته کلیدی این موارد هستند.

• زمان برای بازار
• خدمات مشتری
• انتخاب کارفرما

که هرکدام بر چیزهای متفاوتی تمرکز دارند؛ زمان، خدمات یا حفظ کارمند، آنها اصولی را بیان می‌کنند که یک تعدادی از ابعاد گوناگون را برای درک گروه های ارتباطات در طول مسیر به ما میدهد. شکل مورد مطالعه، تنها یک تعداد کمی از ارتباطات بسیار، بین ستاده های سرمایه های انسانی و واحدهای وظیفه ای متنوع آشکار می کند و آنها یک ترکیبی از فعالیتها و نتایج قابل اندازه گیری ممکن را نشان می دهد. از طریق بکارگیری تجربه تان در مورد هریک از وظایف صف و ستادی که لیست شده، شما قادر خواهید بود درباره ارتباطات بسیار بیشتری فکر کنید. البته ستاده ها از واحدهای وظیفه ای مرتبط می شود و پشتیبانی می‌کند.

دستور العمل ویژه سازمان را.

مطالعه موردی: هدف شرکت: استخدام کننده استعداد (نخبه).

ارزش: توان جذب و نگهداری استعداد عالی، در اثر بخشی سازمانی و نهایتاً در عملکرد مالی آن منعکس می شود.

دستورالعمل: کمبود استعداد در آمریکا ازمیان نرفته است. آمارگیری جمعیتی آن را ثابت می کند. آنهایی که آرزوی بودن در رده های عالی صنعت خودشان را دارند باید به همان میزان برجذاب سازی محیط کارشان تا حد ممکن تمرکز نمایند.

مدیریت سرمایه های انسانی بر مواردی که اشخاص را برای درخواست دادن، پیوستن و ماندن در سازمان تحریک می نماید، متمرکز است. این موضوع از سایر موارد پیچیده تر است.

از آنجائیکه انتخاب استعدادها یک مورد پیچیده و ویژه برای هر سازمانی است، هیچ برنامه یا خدمت مستقیم و منحصر به فردی باعث دستیابی به هدف نخواهد بود. در واقع، شما در حال اندیشیدن به یک تغییر فرهنگ هستید. کارفرمای استعداد، چیزی فراتر از پرداخت مالی، مزایای خاص و برنامه های رفاهی است. آن اقداماتی را برای بخش کلیه کارمندان از مدیر عامل به سمت پایین و تا سطح اولیه می طلبد.

جذب: ترتیب دادن تحقیق برای یافتن آنچه که یک کارفرما را برای آن نوع استعدادی که سازمان شما در جستجوی آن است، جذاب می کند. اغلب کارمندان در علائق اساسی معمولی مشترک هستند . اما زمانی که شما به سمت برترینهایشان (برترین هایشان) می روید، نیازهای گوناگونی وجود دارد. پیمودن سریع در مقابل یک محیط پایدار، گرایش تکنولوژیکی در مقابل بازاریابی، یک جو همکاری در مقابل جو رقابتی، اندازه و موقعیت مکانی شرکت، درجه انعطاف پذیری و بسیاری متغیرهای دیگر انواع متفاوتی از افراد را جذب می کند. پروفایل ها می تواند بیرون کشیده شوند و استراتژی کارگزینی، اقدام به بیرون کشیدن آن نوعی کند که شما می خواهید. یک فرآیند کارا و هم فکرانه استخدام، برنامه را بالا می کشد. اندازه گیری (مقیاس): در جه و میزان که شما افرادی که امتیاز بالایی را در پروفایل شما کسب کرده اند، جذب می کنید.

حفاظت: بررسی کردن افراد در ارتباط با نیازهای مزایای آنها. مهد کودک، انعطاف ساعت کاری، ارتباط تلفنی، رفاه و طرحهای مراقبت سلامت، همه آنچه مشتریانشان (کارمندان) دارند. حق انتخاب یک سری منعطف از مزایا که افراد قادر به انتخاب آن ها جهت برآوردن نیازهایشان باشند، به فرآیند استخدام و حفظ کمک می کند مقیاس: تحقیقات در مورد نیازهای کارمند، گروه های تمرکز و مصاحبه‌ها، اطلاعات رضایت کارکنان را فراهم می کند.

و...

NikoFile