دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
چکیده
مدیران، مشاوران و کارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی که در صورت به کارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراکز آکادمیک، باارائه مستمر الگوهای تازه و تکامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.
این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می کند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.
مقدمه
استراتژی با طیفـی که یک سوی آن برنامـه ریزی استراتژیک و در سوی دیگر تفکر استراتژیک قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویکرد، نماینده دو مکتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیک به مکتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد که در آن تدوین استراتژی یک فرایند رسمی و سیستماتیک به شمار می آید و رویکرد تفکر استراتژیک بر مکتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - که در آن شکل گیری استراتژی یک روند تکوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.1در برنامه ریزی استراتژیک بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاکید می شود و در تفکر استراتژیک توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی کار است.
صاحب نظران و طرفـداران هریک از این مکتب ها به نقـاط قوت و کارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیک، کار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممکن هدایت می کند، در حالی که کار در تفکر استراتژیک فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مکتب یادگیری، از عدم کارآیی رویکرد برنامه ریزی استراتژیک در تحولات سریع محیطی - جایی که عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاکید می کنند.
این مقاله به معرفی یک روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد که در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویکرد، کار تدوین استراتژی، با یک فرایند سیستماتیک و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تکیه بر الگوهای تفکر استراتژیک، زمینه فهم عمیق موضوعها و کسب بصیرت لازم در خلق یک استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است که همواره سه بازیگر اصلی فضای کسب و کار را یادآوری کند؛ سازمان، رقیب و مشتری.
فضای رقابت
استراتژی رویکردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در کسب و کار، بلکه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی که در آن قواعد رقابت حاکم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟
تشریح فضای رقابت موضوعی است که خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا که روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شکل گرفته است، ارائه کلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.
فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یک عامل رفع تنازع شکل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است که دستیابی یک طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممکن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امکان و انگیزه شکل گیری یک رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاکم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از 90 درصد بازار را در اختیار داشته است ولی کماکان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال 2007 این سهم به کمتر از 60 درصد سقوط کند2). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می کنند.
عرصـه رویارویی رکـن لازم دیگری در شــکل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است که در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت کسب و کار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی کشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یک مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط کسب و کار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.
بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه کنشگر اصلی عرصه کسب و کار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه کنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس با استفاده از یک روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.
استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل 1). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه رکن اصلی کار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های کلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.
کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است که سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (3) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.
ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییکه یک محصول (کالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی کند، منهای کلیه هزینه هایی که در این رابطه متوجه او می شود.4
نکته مهم اینکه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد که برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یک بیمارستان خصوصی که علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای کیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یک ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلکه آنان به احساس تمایزی که استفاده از یک نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شرکت در ایجاد این احساس کوتاهی کند، مشتریان خود را به نفع رقیبی که می تواند این احساس را بهتر ایجاد کند، از دست خواهد داد.
شناخت نیاز یک مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تکیه داشت. لازمه این کار ایجاد و فعال کردن ساز وکارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درک عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراکز فروش (POINT OF SALE) و شبکه توزیع و اقدام برای تجربه، هریک می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.
این فعالیتها، نه به عنوان یک کار مقطعی، بلکه به عنوان یک فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.
بسیاری از کسب وکارهای بزرگ، از چنین کشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمالهای کاغذی، سونی و تجهیزات واکمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی که حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این کار برداشتن دیوار بین تفکر و خلاقیت است، باید خلاقانه فکر و یا متفکرانه خیال پردازی کرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش کرد.
برای دستیابی به یک استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل کرد. برای این کار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:
1 - آیا در سازمان ما سازوکارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شکایات مشتری و...)؟
2 - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوکارهای مذکور دوره ای و مستمر است)؟
3 - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حرکت استراتژیک خطرناک و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این کار در 3 گام اجرا می شود:
در حوزه محصولات سازمان خود (کالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست کنید. در این کار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه کلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شکایات ضروری به شمار می آید. خوبست در کنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذکر گردد.
در گام بعدی به هریک از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین 1 تا 9 تخصیص دهید. امتیاز 9 نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز 1 نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه کنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا کنید؛
نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یک جدول فهرست کند. این جدول باید حداقل 3 و حداکثر 10 نیاز اساسی را به طور مشخص بیان کند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.
رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.
برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یک حرکت استراتژیک خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یک روش مفید است. استفاده از سازمانهایی که خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شرکتهاست نیز یک امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبکه توزیع و مراکز فروش هم یک روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امکان پذیر است که در جای خود می تواند مهم و تعیین کننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی که در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوکار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوکار، حرکت استراتژیک همانند رهاکردن تیری در تاریکی خواهد بود.
برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
1 - آیا رقبای اصلی خود را مشخص کرده اید (از میان ده ها و بلکه صدها رقیب، رقبای اصلی ما کدامند)؟
2 - آیا در سازمان، سازوکارهای سیستماتیک برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حرکتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
3 - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیک باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوکارهای لازم را ایجاد کنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیکن چنانچه این سازوکارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز کنید. این کار در3 گام اجرا می شود.
1 - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متکی بر اطلاعات واقعی باشد؛
2 - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید. امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
3 - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم کنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز 1 تا 9) این کار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
شایستگی های متمایزکننده
هستند. شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزکننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟
آیا سازوکاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزکننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزکننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یک استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلکه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزکننده به کار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یک استراتژی کسب وکار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزکننده به مزیت رقابتی تبدیل کند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزکننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امکان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
1 - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریک از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزکننده سازمان را مشخص و فهرست کنید؛
2 - به هریک از شایستگی های متمایزکننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین 1 تا 9 اختصاص دهید: امتیاز 9 برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی کامل به انتظار مشتری) و 1 برای حداقل سطح پاسخگویی؛
3 - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم کنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزکننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست کنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزکننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی
داده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یک فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شکل گیری یک استراتژی اثربخش را مشخص کند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:
1 - عوامل ذکرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به کسب و کار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یک استراتژی اثربخش منجر شود؛
2 - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متکی به داده های واقعی (مدارک، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.
چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذکور وجود ندارد توصیه اکید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یکی از دلایل اصلی شکلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیک و کم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و کم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد کسب و کار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند کمک کننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در 3 گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزکننده را در قالب یک جدول تلفیق کنید. جدول شماره یک، یک جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.
گام دوم: از طریق رابطه مذکور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریک از نیازهای بازار را محاسبه کنید.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 22 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
