دانلود فایل فلش فارسی تبلت لنوو A5500-H با قابلیت تماس (رام لنوو A5500-H)
فایل کاملاً فارسی شده تبلت لنوو A5500-H با قابلیت تماس از سایت جنوب جی اس ام.
این رام قابل فلش توسط برنامه SP_Flash_Tool میباشد
دارای اندروید 4.4.2
این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.
منبع : روزنامه همشهری، شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.
توضیح : این مقاله در منبع مذکور با عنوان «10 اشتباه رایج مدیران» ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.
1- مقدمه
نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.
همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.
2- ده اشتباه رایج ارزشیابی
1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.
3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که میتوان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!
10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، میتوان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:
شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
تعداد صفحات : 23
فرمت فایل : Word ورد doc
امروزه کار با میکروکنترلرها بیش از پیش ضرورت یافته و به موازات آن طراحی آنها نیز وارد مرحله جدیدی شده است که امکان انعطاف پذیری بیشتری را فراهم می‌کند. یکی از این میکروکنترلرها، میکروکنترل ای‌وی‌آر است که سهم عمده ای از مصرف را به خود اختصاص داده است.
از موارد پر کاربرد میکروکنترلرها، میتوان انجام محاسبات، اندازه‌گیری کمیت ها و تبدیل مقادیر آنالوگ به دیجیتال را نام برد که در بیشتر دستگاه ها و تجهیزات الکترونیکی امروزه استفاده می‌شود.
در اینجا نیز اگر پالسهای اعمالی به کانتر میکرو کنترلر را در یک ثانیه شمارش کنیم، پالس شمارش شده بر حسب هرتز همان فرکانس پالس مورد نظر است. پس از اندازه گیری تعداد پالسها، مقدار فرکانس سیگنال ورودی را بر روی نمایشگر ال سی دی نمایش می دهیم.
برای جمع‌آوری این تحقیق، از کتاب‌ها و پروژه های دانشگاهی متعددی در زمینه‌ی ، ای‌وی‌آر و برنامه‌نویسی سی مطالعه شده است و همچنین پروژه‌های متنوعی که از امکان مبدل دیجیتال به آنالوگ ای‌وی‌آر استفاده می‌کنند، مورد بررسی قرار گرفته است.
فهرست مطالب
مقدمه
فصل اول
میکروکنترلر
فصل دوم
آشنایی با قطعات استفاده شده
فصل سوم
فرکانس متر ساخته شده
بخش اول: نحوه ی کارکرد دستگاه
بخش دوم: بلوک دیاگرام
بخش سوم: توضیح عملکرد دستگاه ازروی بلوک ها
بخش چهارم: شرح و تفسیر بلوک ها
منبع تغذیه۵ولت
مدار نمونه گیر
مدار مبدل
مدار میکروکنترلر
برنامه داخلی آی سی
نمایشگر
بخش پنجم: نقشه ی الکترونیکی کل مدار
بخش ششم: لیست قطعات استفاده شده
نتیجه گیری
منابع و مراجع
ضمیمه
دیتاشیت ATMEGA8
اطلاعاتی در مورد LCD به صورت جداول
تعداد صفحات : 62
فرمت فایل :Word ورد doc
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه22
فهرست مطالب ندارد
مختصات و قابلیت دستگاه سانترال (مرکز تلفن ) Panasonic :
واژه سانترال در واقع همان کلمه central به معنای مرکز یا مرکزی است که در فارسی به غلط اینگونه تلفظ می شود. همان گونه که از نام اینگونه دستگاهها پیداست . این دستگاهها نوعی مرکزیت به خطوط پراکنده تلفن که در یک سازمان موجود است را می دهد . همچنین راهبری تمامی خطوط را به عهده می گیرد ؛ تا تمامی تماس ها به طور منظم انجام شود.
این دستگاهها پله پله راه ترقی را طی نموده ته به چنین وضعیتی رسیده اند و انواع مختلف را دارند. این دستگاهها بنا به نوع گستردگی از سه شماره به چهار شماره هستند.
قابلیت دستگاه :
1- قابلیت توسعه
2- قابلیت گویا کردن
3- قابلیت چاپ ریز شماره ها و رویت آنها
4- قابلیت لینک کردن
1- این دستگاه از قابلیت توسعه برخوردار است یعنی اینکه هرگاه سازمان دارای دوایر و اتاق های بیشتری شده و نیاز به خط تلفن داشت ؛ می توان ان را توسعه داد . که چننچه تعداد کارت های موجود در یک کنسول افزایش یافت میتوان حتی یک کنسول به ان اضافه کرد که حداکثرِ کنسول برای توسعه یک مرکز تلفن ، سه کنسول است .
نمونه یک دستگاه دو کنسول
2- با اضافه کردن یک کارت دیزا به این دستگاه می توان کلیه خطوط را به صورت گویا در آورد ؛ یعنی اینکه به محض تماس از بیرون ، یک اپراتور به طور خودکار متقاضیان (دانشجویان ) را راهنمایی می کند تا با واحد مربوطه تماس حاصل نمایند .
نمونه یک کارت دیزا
3- با نصب کردن نرم افزار بلینک بر روی این دستگاه می توان تمامی تماس های بین خطوط درون سازمان و همچنین به خارج از سازمان را مشاهده نمود و همچنین در صورت لزوم ذخیره و یا به صورت ریز سیاهه آن را چاپ کرد. این نرم افزار بیشتر جهت کنترل تماس ها مورد استفاده قرار می گیرد تا حجم تماسها اندازه گیری شده و به طور مثال به واحد پر کار، خط دیگری واگذار شود.
4- این قابلیت که بهترین و مهمترین قابلیت این دستگاه نیز می باشد به شرح زیر می باشد :
یک لینک E1 PRI از مخابرات خریداری خواهد شد و به دستگاه وصل خواهد شد. پس از ان یک کارت PRI بر روی دستگاه نصب خواهد شد . این کارت یک خطِ PRI راکه از مخابرات آمده را به ده برابر افزایش خواهد داد . بدین ترتیب اگر 30 خط به یک سازمان واگذار شود با کمک این کارت و دستگاه به 300 خط افزایش خواهد یافت که این در نوع کم نظیر است ؛ واگذاری 300 خط مستقیم به دوایر در حالی که ظرفیت واقعی 30 خط است بسیاری از مشکلات یک ارگان را حل خواهد کرد. البته شایان ذکر است که این
