دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
چکیده
اقدامات ناب(1) و چالشهای مرتبط با آن نظیر پیاده سازی تفکر ناب در ابعاد چندملیتی و جهانی، اختلاف فرهنگی مناطق جغرافیایی که کارخانه های شرکت اکساید(2) در آن واقع گردیده است، سرعت و هزینه اجرای این نوع اقدامات از اهمیت قابل توجهی برخوردار است.
همچنین سوالهایی نیز در این ارتباط مطرح می شود: آیا شرکتهای بزرگ و چندملیتی قادر خواهند بود که یک طرح جامع و گسترده ناب را در زمان کوتاه پیاده کنند؟ عوامل حیاتی موفقیت چیست؟ آیا عوامل موفقیت، قابلیت تعمیم را دارند؟
در این مقاله، با طرح و اجرای سیستم اکسل(3) که موجب سودآوری مجدد شرکت گردید به این پرسشها پاسخ داده می شود.
جبر و ضرورت تغییر
شرکت اکساید یکی از بزرگترین صنایع در سطح جهان است که در ساخت باتری از طریق بازیافت در 89 کشور فعالیت دارد. مشتریان شرکت اکساید کسانی هستند که در حوزه خودرو، حمل و نقل، کالاهای الکتریک و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعالیت می کنند. صنایع دفاع و دولت نیز از مشتریان این شرکت به شمار می روند. شرکت اکساید نیز مانند بسیاری از شرکتهای بزرگ آمریکایی برای دستیابی به سهم بازار و افزایش آن و همچنین رشد و توسعه از سیاست خریدهای کلان پیروی می کرد. در سال 2001 تقاضای بازارهای کلیدی شرکت به ویژه بخش مخابرات به طور ناگهانی کاهش یافت و شرکت بخش مهمی از بازار را از دست داد. کاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهیهای کلان و انباشته شرکت مقارن گردید. تقارن و برخورد این تهدیدها موجب شد که بحرانهایی جدی، حیات شرکت را به خطر اندازد.
رئیس جدید و مدیرعامل شرکت، کراگ، اچ. ماهوسر برای مهار این بحرانها، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار جهانی (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رویکرد به مدیریت ناب و (تفکر ناب، تولید ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتکاری در دستور کار خود قرار داد.
برای پیاده سـازی استراتـژی جدیـد مـــی بایست یک رویکرد جدید در کل شرکت صورت گیرد تا سازمان ناب به وجود آید، ولی اوضاع در شرایط درونی - محیطی شرکت اکساید برای رویکرد جدید مهیا نبود. در بدو کار، اغلب کارکنان فرمول بندی جدید شرکت را زیر سوال می بردند، نسبت به هزینه تولید و قیمت تمام شده، کیفیت، توانایی پاسخگویی به سفارشات، مدیریت فرایند هیچگونه آگاهی و شناختی در داخل شرکت وجود نداشت، رویــه ها و مقررات مالی نیز که متعلق به شرایط خاصی بود (پارادایم قبلی) نمی توانست چرخش استراتژی و اجرای طرح اکسل را مورد حمایت قرار دهد.
باوجود تمام این مشکلات آنچه که اجتناب ناپذیر، حتمی و قطعی می نمـود این بود که مـی بایست شرکت به یک تغییر گسترده و عمیق اقدام کند تا شرکت مجدداً احیا گردد و مثل گذشته رهبری خود را در صنعت و بازار تثبیت کند.
سیستم اکسل از طرف کراگ. اج. ماهوسر ارایه گردید. اجزای آن شامل محورهای رهبری هزینـه، مدیریت تغییـر، ایمنی، چشــم انداز مشترک تحویل به موقع، اقدام و عمل پیشدستی و فعالانه، کیفیت و کاهش زمانهای توقف و انتظار بود و بهبود این محورها موجب ناب سازی در شرکت اکساید گردید. (شکل شماره یک)
آغاز استراتژی ناب
شرکت اکساید اگرچه دیر وارد میدان اقدامات ناب شد اما خیلی زود توانست تکانـــه های شدیدی در شرکت به سوی سازمان ناب ایجاد کند. در قالب رویکرد ناب بین معیارهای سنجش و کمی و مفاهیم کیفی نظیر توسعه مهارتها و مدیریت تغییر یک تعادل ایجاد شد. اجرای سیستم اکسل را یک گروه واحد (با حس مسئولیت مشترک) که به مرکز عالی معروف گشت به عهده گرفت.
مرکز عالی کارهایی انجام داد از قبیل به کارگیری مجدد کارکنان داخل شرکت در اجرای سیستم اکسل که ظرفیت بالقوه و قابلیت ناب پذیری را داشتند، پرورش رهبران ناب برای هدایت و پیشبرد استراتژی در کارخانه ها در سطح جهان و پرورش کارکنانی که در نهایت استراتژی را عملیاتی کنند.
همچنین ترویج رویکرد آموزش - مربی و فراهم سازی کلیه نیازهای آموزشی که افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزی و تعامل و تبادل با دیگران حاصل کردند و با توانمندسازی منابع ناب داخل شرکت، نیاز به مشاوره های خارج از شرکت و برون سپاری (OUT SOURCING) مرتفع گردید.
چندبعدی، چندملیتی
در قالب سیستم اکسل، سلسله وسیعی از تکنیک های بهبود که برارتقای کیفیت و کاهش اتلافها و ضایعات تاکید می ورزند با هم به صورت یکپارچه مورد استفاده قرار گرفت. این عناصر شامل نمودار برنامه کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART - QCPC) نگهداری وتعمیرات بهره وری جامع(4) TPM ، مهندســــی مجدد فرایند کسب و کار، 5 اس(5S)ا (5)، شش سیگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (کایزنKAIZEN=)، عاری سازی از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) کارخانه مجازی (VIRTUAL FACTORY)، جریان تــک قطعــــه ای (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازی سریع(QUICK SET)، و کار استاندارد است.
از جنبه های مهم سیستم اکسل می توان به گواهی نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از این گواهی نامه ها اشاره کرد. این گواهی نامه ها به پنج سطح تقسیم می شوند که هر کدام از این سطوح اهداف عملکردی و یژه ای را می طلبد و ارزش زمانی خود را دارد.
گواهی نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلای سفید (سطح آرمانی و بالاترین سطح) رده بندی شده است. هر سطح برای ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تری نشانه می رود و گذر از هر مرحله بهبودهایی در فرایند و عملکرد حاصل می کند.
پایین ترین سطح گواهی مس است، در این حالت یک خط مبنا مشخص برای درصد بهبود انتخاب می شود. گرچه خط مبنا برای همه کارخانه ها یکسان است ولی کارخانه ها با یکدیگر رقابت نمی کنند و درصد بهبود آنها با هم مقایسه نمی شود، بلکه پیشرفت و درصد بهبود هر کارخانه نسبت به خود اندازه گیری می شود. یعنی اینکه کارخانه از خود الگوبرداری و الگوگیری می کند. این نوع مقایسه باعث می شود که همه کارخانه ها با عملکردهای مختلف و چالشهای متفاوت مطرح شوند و هیچکدام از آنها از دور خارج نشوند.
به عنوان مثال اگر معیار در سطح مس در هزینه ضایعات 20 درصد کاهش ملاک باشد. اگر خط مبنا برای کارخانه الف برای درصد ضایعات 10 درصد و برای کارخانه ب 25 درصد باشد، برای اینکه این کارخانه ها در سطح گواهـی مس قرار گیرند کارخانه الـف می بایست به 8 درصد و کارخانه ب به 20 درصد هزینه ضایعات را تقلیل دهد.
انباشت داده ها (تجربه اندوزی و یادگیری) و دانش مشترک، تعالی طلبی و فراجویی و ارتقا از سطوح پایین به سطوح عالی (طلا) را همواره ترغیب و تحریک می کند و از اهداف سیستم اکسل در بخش گواهی نامه ها یادگیری و به کارگیری این آموخته ها در عمل است.
سطح طلا (بالاترین سطح) عالی ترین حالت است که وقتی کارخانه ای به این سطح برسد می توان بااطمینان تاکید کرد و به آن گواهی داد که این شرایط را داراست: در این کارخانه سیستم جریان تک قطعه ای مستقر شده است، در این شرایط خطا غیرممکن است، زمان بهنگام ماشین در این کارخانه 99/9 درصد است، هیچ حادثه ای رخ نمی دهد، نرخ ترک خدمت کارکنان در حداقل ممکن است، رضایت مشتری در حداکثر خود و اتلافها و ضایعات صفر است.
از دیگر اهداف سیستم اکسل این است که ستاده وخروجی شرکت به ازای هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزینه ایجاد کیفیت به نصف برسد (با کمتر و کمتر یعنی با نیروی انسانی کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای کمتر بیشتر و بیشتر را به انجام رساند) و در عین حال، با تامیـــن درست نیاز مصـــرف کنندگان به آنها نزدیک شود.
سیستم اکسل برای نیل به این مقصود، فرهنگ شرکت اکساید را تغییر داد تا فرهنگ بتواند کسب و کار شرکت را که قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغییر جهت دهد و کسب و کار را براســاس فلسفه کشش(10) پـی ریزی کند.
آماده سازی و تدارک برای انتقال ناب
برای سازمانی که معنا و مفهوم ناب برای آن روشن نباشد، پیاده سازی استراتژی ناب آن هم در ابعاد جهانی واقعاً یک طرح پیشنهادی جسورانه و پرخطر به شمار می رود، مضاف براینکه پیاده سازی سریع آن خطرات را دوچندان می کند.
به همین دلیل بود که باب لوتز (BOB LUTZ) مدیرعامل سابق شرکت اکساید اعتقاد داشت که سیستم اکسل ابتدا می بایست در یکی از کارخانه ها پیاده شود و وقتی آن کارخانه به سازمان ناب تبدیل شد در مراحل بعدی و در سایر کارخانه ها آن هم بااحتیاط و با درنظرگرفتن اختلافـات، پیاده شود.
62 کارخانه در سراسر دنیا که 62 فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجرای سیستم اکسل آن هم به صورت یکپارچه و سریع مخالف بود. به همین دلیل لوتز شرکت اکساید را ترک کرد و بعدها معاون شرکت جنـرال موتـورز(6M’) گردید و به جای او کراگ ماهوسر در سپتامبر 2001 جانشین او شد.
مدیرعامل جدید باتوجه به اینکه شرکت فرصت طولانی نداشت، سیستم اکسل را در زمان کوتاهی اجرا کرد و با ابتکار و عمل سریع بحرانهای فراروی شرکت را مهار ساخت.
بهبود مستمر(کایزن) به عنوان دانش تبادل
تفاوت عمده بین اقدامات ناب در سطح منطقه ای و جهانی در نحوه تبادل اندیشه های نو و بسط و توسعه این اندیشه هاست. معمولاً در داخل کارخانه برای حل وفصل مسایل اندیشه ها و آموخته ها بین خطوط و مونتاژ، شیفت های کاری... برای مسایل و شیوه محلی با هم تبادل می شود.
اما در سطح جهانی این تبادل با مشکلات و چالشهایی رو به رو می شود. کارخانه های شرکت در سطح جهانی به دلیل قرارگرفتن در موقعیتهای مختلف جغرافیایی وفرهنگی...به طورطبیعی اختلاف نظرهایی پیدا می کنند و برداشتهایی متفاوت دارند (باهم هم فضا نیستند و زبان مشترک ندارند). در قالب سیستم اکسل مرکز عالی با تلاشهایی در زمینه های آموزش، مسیردهی، ارتباطات، نظارت و سرپرستی توانست بین کارخانه های مختلف شرکت در سطح جهان که در موقعیتهای متفاوت قرار گرفته اند، پلهای ارتباطی ایجاد کند تا این پلها به عنوان میانجی فرهنگی اختلافات را کاهش دهد و موانع اصلی در فرایند تبادل را از بین ببرد.
مطلب دیگر اینکه هر رهبر ناب و مدیریت عالی در کارخانه های شرکت پس از طی حداقل 160 ساعت آموزش که 40 ساعت مربوط به آموزشهای ناب، 80 ساعت مربوط به مشارکت در رویدادهای بهبود مستمر و 40 ساعت مربوط به نگهـداری و تعمیرات بهــــره وری جامع بود به سمتهای مدیریتی گماشته می شدند. دیگران نیز به فراخور، طی دوره هـای آموزشی مورد استفــاده قـرار مـــی گرفتـه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رویدادهای بهبود مستمر به عنوان سازوکارهای کلیدی تبادل محسوب می شدند چرا که افراد باتجربه اندوزی بیشترین مطالب را به بهترین شیوه می آموزند. در اهمیت نقش بهبود مستمر در امر تبادل اندیشه ها، تجربه ها... باید گفت که در آخرین سال شرکت اکساید بیش از 750 رویداد بهبود مستمر را تحت لوای سیستم اکسل به‌انجام رساند که در فراینــد تبادل، تاثیر فــوق العاده ای داشت.
نتایج، دستاوردهاوفرصتهای ازدست رفته
بااجرای سیستم اکسل در سال اول (2001) اوضاع شرکت بسیار ناگوار و وخیم بود چرا که همه کارخانه های ردیف 1 در سطح گواهی مس (سطح پایین) قرار گرفتند و انتظار این بود که تا میانه سال 2003 فقط بتوانند به سطح برنز برسند، سایر کارخانه ها نیز اوضاع خوبی نداشتند.
باتوجه به این اوضاع بود که شرکت برای تجدید ساختار، فشارهایی را وارد ساخت.
رویدادهای بهبود مستمر (کایزن) نشان داد که کارکنان شرکت اکساید در چارچوب سیستم اکسل مفهوم ناب را دریافته و آن را با آغوش باز پذیرفته اند و این فلسفه در شرکت فراگیر شده است چرا که کار آنها بااین سیستم تسهیل و بهتر می شود و امنیت شغلی را نیز بر مزایای آن می افزاید.
در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سیستم اکسل به صورت مستمر عملکرد و عملیات شرکت را بهبود بخشیده، و از قراردادهای تامیـن مواد اولیه و تامین نیــــروی انسانی در سطح جهانی حمایت مـی کنند.(جدول 1)
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 19 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
