امروز شیوه‌های قدردانی و الگوسازی در جوامع جدید دستخوش تغییر و تحولات عمیقی شده‌اند. رهیافت‌های پیشین جای خود را به راهکارها و قالب‌های نوین داده و کارائی روش‌ها و شیوه‌های مرسوم به نحوی محسوس کاهش یافته، هرچند نمی‌توان و نباید نقش زیربنایی و بن‌مایه‌ای کلیشه‌ها را نادیده انگاشت. در واقع الگوها و سامانه‌های جدید، با تاثیرپذیری از زیرساخت‌ها و داده‌های پیشین بسط یافته و قوام یافته‌اند، به طوری که می‌توان با اندک تأملی در آثار و تحولات جدید، شکل‌های نخستین و جلوه‌های پیشین را کشف نمود و سیر و مسیر تحول و تکوین استدراجی سازه‌های نوین را رهیابی نمود.
همین شیوه در نقد اسطوره‌ای ادبی نیز متداول است به طوری که رد پای اسطوره‌های گذشته به خوبی در آثار ادبی جدید مشهود و قابل بررسی است.
اکنون در عصر فن‌آوری اطلاعات، قرن بیست‌ویکم شاهد دنیایی است که راهبری آن را فن‌آوری ارتباطات و اطلاعات بر عهده خواهد داشت و این رویداد بزرگ به وقوع نخواهد پیوست مگر با تغییر و تحول نگرش‌ها و شیوه‌های مدیریتی مرسوم و تحول ساختارها، سیستم‌ها، روش‌ها، ارتباطات، تشکیلات، مقررات، قوانین و مدیریت که از مصادیق بارز آن تحول در شیوه‌های قدردانی و تشویق و تنبیه است.
سازوکارهای کارآمد ساختن این شیوه‌ها البته چندان آسان نیست، اما امروز کارشناسان و مدیران ادارات با تنظیم برنامه‌های مشارکتی و مشاوره‌ای برنامه‌ها و طرح‌های لازم را ارائه می‌دهند و با مدد زیر ساخت‌های اصیل سنت و فرهنگ که اینجا حکم داده‌های سخت‌افزاری را دارند، دگردیسی نرم‌افزاری لازم را فراهم می‌آورند و راهبردهای اساسی جهت توسعه و گسترش و پیشرفت و شکوفایی برنامه‌ها و طرح‌های سازمانی ایجاد می‌نمایند.
برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی تنها گزینه‌ای است که در دوران مدرن می‌تواند، انسان‌ها را در برخورد با مشکلات و مسائل مختلف دنیا و جامعه نوین یاری رساند.
مینتز برگ(mintz berg) نظرپرداز بزرگ تحول و دگرگونی در کتاب مهم خود«ظهور و سقوط برنامه‌ریزی راهبردی» معتقد است، تعریف برنامه‌ریزی چنین است:
برنامه‌ریزی شیوه‌ای قاعده‌مند، به منظور ارائه نتیجه‌ای روشن، در قالب نوعی نظام منسجم تصمیم‌گیری است.
وی می‌گوید: سازمان‌ها بر مبنای این تعریف باید برنامه‌ریزی داشته باشند تا موفق به 1- هماهنگ‌سازی فعالیت‌های خود2- اطمینان از در نظر گرفتن آینده 3- فعالیت بر مبنای خردگرایی4- کنترل فعالیت‌های خود گردند.1
چنین تحولی تنها یک گزینه نیست که امری ضروری و نیازی حیاتی است. بنیانگذار جمهوری اسلامی حضرت امام خمینی(ره) بر این نکته تاکید ورزیده است: ما می‌خواهیم ادارات را متحول کنیم.
ماهیت شیوه‌های مرسوم تشویقی
نظام پاداش از مهم‌ترین عواملی است که می‌تواند موفقیت سازمان‌ها را در پیشرفت برنامه‌ها و تغییرات اساسی که به دنبال آن هستند تضمین نماید. اهتمام به پرداخت و اتخاذ شیوه‌های تشویقی، یا عدم آن تاثیر عمده‌ای در انگیزش کارکنان به انجام دادن یا ندادن مجموعه وظیفه‌های محول شده به آنان دارد. این نکته را هیچ مدیری انکار نمی‌کند، اما در عمل اتخاذ روش‌های ناکارآمد تشویقی نیز نمی‌تواند چندان اهداف ما را محقق سازد و چه بسا به نتایج منفی و خلاف برآوردها نیز منجر گردد.
شیوه‌های متداول و مرسوم کارائی لازم را ندارند، زیرا نتایج بررسی‌ها و نمود عینی نتایج این روش‌ها و متدها چنین گواهی می‌دهند.
نخست باید دانست که در اسلام، موضوع تشویق و تنبیه در برنامه‌های حکومتی و خانواده بسیار اهمیت داده شده است و حتی در مواردی راهبردهای اساسی و شیوه‌های کلی تشویقی و تنبیهی جهت پرهیز از خطاهای احتمالی و کاهش کارآمدی آنها، ارائه شده است. حضرت امیرالمومنین علیه‌‌السلام در خطبه‌های خود بارها این مسئله را خاطر نشان ساخته و به مدیران خود تذکرات به جایی داده که چنین نگرشی در آن عصر و زمان که هنوز فرهنگ مدیریتی به صورت علمی مطرح نبوده، یک نکته برجسته و جستاری شگفت می‌نماید، آن حضرت در نامه 53 خطاب به دولتمردان خود می‌فرماید: و اصل فی حسن الثناء علیهم و تعدیدما ابلی ذوو البلاء منهم.
با تشویق کارمندانت، ارتباطت را با آنها برقرار کن و خدمات صادقانه آنان را به زبان بیاور (صریحاً از آنها قدردانی نما،) زیرا تشویق، مردان شجاع را در راه نیکوکاری به هیجان می‌آورد و مسامحه‌کاران را به فعالیت و حرکت وامی‌دارد0002
در این روایت بسیار زیبا چند نکته اساسی از تشویق کارکنان استنباط می‌گردد که می‌توان آنها را جزء همان راهبردهای اساسی در تشویق به شمار آورد:
1- تشویق کارکنان نوعی ارتباط با کارکنان است.
2- تشویق را باید آشکار را انجام داد.
3- تشویق بهترین راهکار تهییج کارکنان برای ادامه فعالیت‌هاست.
آیه شریفه نیز دقیقاً بر این مطلب تاکید دارد: لئن شکرتم لازیدنکم.3 اگر قدردانی کنید، خداوند آن نعمت را افزون می‌سازد.
ویژگی‌های مدیریت تقدیر سازمانی
اصل نخست مدیریت تقدیر سازمانی، فرآیند بالابردن کیفیت کار و استمرار آن میباشد. اصول دیگری نیز مطمح نظر است که حداقل برنامه‌های تشویقی نباید، با آنها تضاد و منافات داشته باشند:
1- حفظ کرامت
2- رشد استعداد و خلاقیت افراد
3- اثربخشی و نتیجه‌گرایی
4- شایسته‌سالاری و دانشگرایی و نخبه پروری
5- بهره‌وری و ارزش‌افزایی
6- توسعه‌گرایی و نواندیشی
7- سلامت: عاری از فساد و تبعیض و نابرابری
8- در مدیریت
هرچند در اسلام بر فرآیند تشویق و تنبیه به یکسان تاکید رفته است، اما عملاً در سازمان‌ها و شرکت‌ها نتایج حاصله از تشویق به مراتب نسبت به توبیخ و تنبیه در بالابردن کارائی و ارتقا سطح فعالیت‌های سازمانی و بهره و سود مادی یا فرهنگی، ثمربخش‌تر و مفیدتر بوده است، ارزیابی و سنجش عملکرد مدیران شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی و غیردولتی نیز به درستی نشان می‌دهد که امروزه گرایش به تشویق و شیوه‌های تقدیرانه بیش از تنبیهات و توبیخات و شیوه‌های منفی میباشد.
به عنوان مثال یک شرکت بزرگ نظیر فورد، در سال 1914 تصمیم به افزایش حقوق دریافتی کارکنان ماهر خود از 80 سنت در روز به 5 دلار در روز گرفت، این عمل در ظاهر موجب کاهش سود شرکت شد اما در همان سال اول، پس از افزایش حقوق‌ها سود شرکت نزدیک به دو برابر شد و روند رو به رشد از دست دادن کارگران ماهر خود را نه تنها به صفر رساند که به زودی این شرکت افراد زیادی را در انتظار استخدام خود یافت.4
نارسایی‌های شیوه‌های قدردانی مرسوم
به طور کلی هرگاه پس از یک دوره دو ساله، یا بر حسب تعداد برنامه‌های قدردانی نتایج سازمانی به صورت منظم نتایج کیفی و کمی مطلوب‌تری ببار آورد، می‌توان گفت شیوه‌های ما موفق بوده‌اند و نظام خاص آماری در این زمینه وجود ندارد، اما می‌توان نتایج را مورد ارزیابی قرار داد. در عرصه تولیدات کالاها و محصولات مادی و عرصه‌های اقتصادی نتایج پیشرفت‌ها کاملاً محسوس است و می‌توان با آمار و ارقام آنها را اثبات نمود، اما در عرصه فرهنگ و امور انسانی نمی‌توان تنها به ارائه آمار و ارقام بسنده کرد، در اینجا کیفیت و ارزیابی کیفی مقوله‌ها مهم‌ترند و تحولات اجتماعی بزرگ را می‌توان محصول مستقیم پیشرفت و توسعه دانست.
به همین میزان آسیب‌شناسی قدردانی و تشویق در عرصه فرهنگ دشوارتر است. برخی از این نارسائی‌ها می‌تواند شامل موارد ذیل باشد:
1- نشستن وسیله و ابزار بجای هدف:
ارائه کار و ابتکار صرف جهت بهره‌وری از امکانات تشویقی از سوی تشویق‌شونده که به کلیشه‌ای شدن محصولات منجر می‌گردد و در نتیجه بهره‌وری کاهش می‌یابد.
2- اتلاف هزینه‌ها:
صرف هزینه‌های گزاف که گاه حتی از میزان برگشت آن بالاتر است. به عنوان مثال شما 10000 تومان هزینه تشویق می‌کنید در حالی که 9000 تومان هم سود به بار نمی‌آورد.
بر احوال آن شخص باید گریست
که دخلش بود نوزده، خرج بیست
3- تکرار انتخاب منتخبین:
منظور از تکرر منتخبین، قرار گرفتن این موضوع در یک فرآیند قالبی و کلیشه‌ای است، به طوری که همواره افراد خاصی با شگردهای حرفه‌ای در جشنواره‌ها معرفی و برگزیده شوند و افراد شایسته جدید با ایده‌ها و نگره‌های تازه‌تر امکان انتخاب را نداشته باشند. کما این که در برخی جشنواره‌ها شاهدیم همواره افراد خاص و مشابهی رتبه‌های بالا را احراز می‌نمایند که مجموعاً به ضعف در مدیریت تشویق و قدردانی برمی‌گردد. پیشگیری از این رویه با اعمال شیوه‌های بهتری از قدردانی به راحتی امکان‌پذیر است. در این رابطه شاید بازنگری در شیوه‌ها و معیارهای ارزیابی نیز مفید باشد.
4- ایجاد فیدبک‌های نامطلوب:
هر برنامه تشویقی لزوماً باید ایجاد رقابت سالم نماید که در صورت مدیریت ناکارآمد، فیدبک(بازخورد) برنامه‌های قدردانی، چندان مطلوب نبوده و حتی نتایج عکس به بار می‌آورد. در حالی که یک شیوه کارآمد تشویقی هرگز جایی برای حسادت به جای رقابت و غبطه برای دیگر افراد غیرمنتخب نمی‌گذارد، هرچند نمی‌توان این موضوع را نادیده انگاشت که حسد ریشه در طبع و نفس شیطانی انسان‌ها دارد و از آن گریزی نیست، چنان که خداوند در بخشی از آیه 54 سوره نساء می‌فرماید: ام یحسدون الناس علی ما اتاهم الله من فضله000 آیا حسد می‌ورزند با مردم چون آنها را خدا به فضل خود برخوردار نمود.
5- مغایرت با تکریم شخصیت:
در این مورد حساسیت بسیاری وجود دارد. چنانچه در برنامه‌های قدردانی، این اصل اساسی رعایت گردد، خود بهترین شیوه جهت قدردانی از افراد برگزیده خواهد بود و برای اهداف ما، انگیزه واقعی تولید می‌کند.
برای توضییح این مطلب به ذکر یک خاطره از یکی از مدیران اکتفا می‌شود.
در نشستی جهت قدردانی از تلاش‌هایی که برای نشریه انجام داده بودم، دعوت شدم، منشی یا مجری جلسه در میان جمع پاکتی آوردند، تا به من بدهند. می‌دانستم داخل آن مقداری وجه نقد است، اما گرفتن آن را در جمع برای خدماتی که حس می‌کردم جنبه معنوی‌اش بر وجه مادیش غلبه دارد، مغایر با تکریم شخصیت خود دانستم واز گرفتن آن امتناع ورزیدم، همان جا سررسیدی در دست منشی بود، آن را گرفتم و گفتم همین کافی است، با خود اندیشیدم اگر منشی واقعاً قصد تقدیر مادی از من داشت، بهتر بود شیوه بهتری انتخاب می‌کرد، حداقل می‌توانست وجه را در پاکتی مناسب، داخل سررسید قرار دهد و بدون این که کسی متوجه آن شود، به من اهدا کند.5
کلیه تئوری‌ها و ایده‌های نوین قدردانی و تشویق به یک اصل کلی ارجاع می‌شود: قدردانی و تشویق باید هرچه بیش‌تر و پر محتواتر بوده و آثار بهتری به دنبال داشته باشد. جایزه دادن به یک کودک به شیوه‌های مختلف صورت می‌گیرد، اما اتخاذ شیوه‌ای که باعث رشد شخصیتی و تربیتی او گردد، قطعاً دشوارتر است و تنها انسان‌های فرهیخته و با فرهنگ به دنبال اتخاذ چنین شیوه‌هایی هستند.
معیارهای شیوه‌های نوین قدردانی
ارائه راهکارهای کلی و معیارهای عمومی نوین در تشویق و قدردانی بهتر است از ذکر مصادیق و نمونه‌ها، چرا که همه نمونه‌ها و مصادیق در همه موارد و موقعیت‌ها نمی‌تواند سودمند باشد. از طرفی ذکر مصادیق و برنامه‌ها مانع بروز و ظهور خلاقیت‌های فردی و سازمانی می‌گردد. از این رو در اینجا تنها به ذکر چند معیار و شاخصه که به تشخیص نگارنده راه را برای تحول اساسی و نوین در مدیریت قدردانی می‌گشاید، بسنده می‌شود:
1- تشویقات باید به صورت دائم بوده و جزئی از سیستم منظم اداری باشد.
در این مورد ماکیاولی به شهریار سفارش می‌کند: زخم را باید به یکباره زد، تا آثارش نماند، اما ترس از عملش باقی بماند. و تشویق را باید به مرور انجام داد، تا همیشه رعیت مدیون و ممنون پادشاه باشد. (نقل به مضمون) باید دانست که چنین روشی هرچند از سوی ماکیاولی عنوان شده، کاملاً با روح دموکراسی در مدیریت نوین سازگار است، البته اگر بند اول این عبارت را که مربوط به تنبیه سخت و به ظاهر موثر است نادیده بگیریم.
2- به نظر می‌رسد میزان سودمندی در تشویق مستقیماً وابسته به میزان ارزشی آن، به لحاظ مادی، کارکردی و گستره جغرافیایی آن است. به عبارت دیگر هرچه مراسم تشویق و نوع کالایی یا وجهی که به تشویق شوندگان اختصاص داده می‌شود، گسترده‌تر و پر ارزش‌تر بوده باشد، بازتاب و ثمردهی آن در پیشرفت امور سیستم، بیش‌تر خواهد بود.(در رابطه با این معیار نگارنده به پژوهش و تحقیق موثری دسترسی نداشته است.) به عنوان مثال: تجلیل از خیرین در سطح یک رسانه معمولی نسبت به تجلیل از آنان در سطح همه رسانه‌های ملی ثمردهی کمتری دارد. با این حال این موضوع نباید مانع تشویقات جزئی از نیروها گردد، زیرا هریک از این تشویق‌ها در جای خود ثمردهی لازم را به دنبال دارند.
3- موضوع و علت تشویق باید کاملاً تبیین گردد، بهتر است مورد تشویقی کاملاً منفرد و تمیز داده شود و از کلی‌گرایی در این مورد پرهیز گردد، چرا که در این صورت راه برای بروز خلاقیت‌ها و ایجاد فرصت‌ها برای پیشرفت و بالش دیگر نیروها باز نخواهد بود. مثلاً اگر نویسنده‌ای مورد تشویق قرار می‌گیرد، دقیقاً مشخص شود که به خاطر چه کتاب، یا مقاله‌ای یا پرداختن به چه نوع موضوعاتی مورد تقدیر قرار گرفته است.
نگرش اسلامی نسبت به جایگاه مدیریتی و ارزشی و تربیتی تشویق و تنبیه
در اسلام تنبیه یک روش تربیتی به حساب نمی‌آید و در حقیقت روشی برای جلوگیری از بی‌تربیتی میباشد. یک مجرم را که به دنبال اعمال مجرمانه است، نمی‌توان با تشویق و برخورد ملایم متوجه خطایی که ارتکاب می‌شود، نمود، چرا که به هر حال یا مرتکب جرم شده است و یا قصد استمرار آن را دارد. در این صورت به نظر می‌رسد تشویق و ملایمت بر غرور او افزوده و او را به استمرار مجرمیت ترغیب می‌نماید. تلقی چنین است که مجرم در حین عمل انگیزه و توجیه کافی داشته که به چنین عمل مجرمانه‌ای دست زده است، در این صورت تشویق او را به ادامه عملش ترغیب می‌سازد، بنابراین تنها راه مقابله با مجرم تنبیه و برخورد تنبیهی است که جز دستورات و قوانین تمام تمدن‌ها و ملل قرار دارد.
اما در مورد کسانی که هنوز تصمیم به فعل مجرمان نگرفته یا گرفته‌اند، اما آن را عملی نکرده‌اند، تنبیه نتیجه عکس دارد، یعنی تنبیه با ایجاد نوعی حس انتقام و پرخاش در چنین فردی، او را به انجام جرم ترغیب می‌سازد.
تیزدندانی که وجه بارز صفت غیرانسانی پلنگ است، خود موجب تنبیه و مجازات و عدم ترحم به او شده است، زیرا در غیر این صورت سایر افراد را از ادامه زندگی و راحتی مانع گشته‌ایم. اما کسی که چنین صفتی ندارد، می‌تواند مورد رحم و شفقت جامعه قرار گیرد، زیرا هدف از مجازات و تنبیه برگشت فرد به جامعه است که در این صورت امکان بازگشت فراهم‌تر است، زیرا اصولاً فرد کار سوئی را آغاز نکرده و هنوز به صورت بالفعل و نه بالقوه در متن اجتماع قرار دارد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 16 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله مروری بر مسائل تئوریک در حوزه مدیریت تشویق و قدردانی
